薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（十二）

1. 序言：我在大连的海边，学会了“松手”

2010 年，我正处于管理生涯中最焦虑的一段时期。作为水晶石数字科技的副总裁，我不仅要盯着北京总部的核心产值，还要负责运营大连、青岛、西安等多个分部。

我记得那个在大连出差的深夜，我坐在星海广场的海边，海浪一声声拍打着礁石。那一刻，我手里攥着三四个分公司的周报，脑子里全是细节：大连的项目渲染进度慢了、西安的客户沟通出偏差了、青岛的团队有人要离职了……我恨不得自己能像计算机程序里的“多线程”一样，瞬间分身去处理每一个角落。

但我突然意识到：我越是攥得紧，那些分公司的总经理就越是不敢做决定；我越是追求极致的掌控，他们就越是习惯性地等待指令。

那一晚，我关掉了电脑，看着漆黑的海面，问了自己一个扎心的问题：铁鏻，你是想做一个累死在任上的“超级救火员”，还是想做一个能批量唤醒英雄的“伙伴教练”？

这就是今天我们要聊的核心话题。接续上一篇 GRRATE 协议的前半部分，我们要深入拆解协议中最具挑战性的后三项：当责（Accountabilities）、时间表（Timeframe）与赋权（Empowerment）。这三个词，决定了一个组织是死水一潭，还是生机勃勃。

2. 当责（A）：从“我要查你”到“我要负责”

在我的世界观里，“当责不是一种惩罚机制，而是一种身份认同。”

很多管理者把“当责（Accountability）”简单理解为“出事了谁来背锅”。所以在他们的管理对话中，当责总是带着一股肃杀之气。 但在转化型教练的逻辑里，当责是 GRRATE 协议中最温柔也最坚硬的部分。它的本质是：支持员工拿回属于他自己的“生命所有权”。

老手艺人盘核桃，最关键的一刻不是自己用力搓，而是当这颗核桃交到徒弟手里时，徒弟能意识到这不仅仅是一项任务，更是他手艺尊严的一部分。

当我在管理新高教集团和水晶石那些庞大的创意团队时，我发现，凡是那些需要我反复催促、反复检查的环节，本质上都是因为“当责”没有对齐。 真正的当责对话应该是：

• “在这个结果中，你愿意为哪一部分签上自己的名字？”

• “如果过程中出现了你无法预料的偏差，我们的预警协议是什么？”

这对应了 ICF 核心技能 8（促进客户增长）中的要求：支持客户建立并维持当责制。作为 MCC，我会引导管理者去觉察——你是让员工对“你”负责，还是让他对“他的专业”负责？

3. 时间表（T）：商业丛林里的“节拍器”

作为一个理性的计算机硕士，我非常清楚：没有时间的变量，所有的目标都是幻觉。

但在《伙伴教练》的体系下，时间表（Timeframe）不等于截止日期（Deadline）。 很多管理者只会死盯着 Deadline。结果就是，员工在最后一天交出一份“勉强及格”但毫无灵魂的作业。

我认为，时间表是**“能量调频的节奏感”**。 在异地管理中，比如我在伦敦分公司和北京总部协同项目时，时差本身就是一个物理障碍。如果我们没有精密的“时间契约”，合作就会变成灾难。

我在教练式管理中，通常会把 T 拆解为三个维度：

1. 关键里程碑（Milestones）： 就像我送我姐姐孩子去上学，我不会只告诉他“8 点必须到学校”，我会和他约定：“7 点半我们要穿好鞋子”。

2. 调频时刻（Checking Points）： 这不是检查，而是支持。问问伙伴：“在下周三的节点前，你需要我提供什么样的临场感支持？”

3. 缓冲余地（Buffer）： 一个不给员工留余地的管理者，其实是在透支组织的“系统韧性”。

当管理者能把时间表从“催命符”转化为“共舞的节拍”时，执行力才会有质的飞跃。

4. 赋权（E）：信任的最高级边界

这是整个 GRRATE 协议中，管理者最容易谈崩的一项。 赋权（Empowerment）是很多人的心魔。

我想起我在 Coach8 的课堂上经常举的一个例子：舅舅带孩子。 我虽然没有自己的孩子，但我把我姐姐的孩子当成亲生的看待。我带他出去玩，我不可能时刻盯着他每一步怎么走。

• 不赋权的表现： “你不许爬那个台阶！你不许碰那个沙堆！所有事必须听我的！”结果是孩子变得畏手畏脚。

• 赋权的艺术： “在这块草坪范围内，你可以随意奔跑、尝试。但有两个边界：第一，不能翻过那道红色的护栏；第二，如果你摔倒了流血了，一定要大声叫舅舅。”

这就是赋权。赋权不是“不管”，赋权是“在边界内给予绝对的自由”。

在企业管理中，这种边界必须在 GRRATE 协议中写清楚：

• “在 10 万元预算内，你不需要请示我，只要符合财务审计即可。”

• “在项目方案的视觉风格上，你有最终裁决权。”

5. 教练的三重境界：关于“A、T、E”的段位博弈

作为一名 MCC，我在督导过上千场对话后发现，不同级别的管理者在处理这后三项协议时，展现出的“气场”完全不同。

场景：一位很有潜力但最近状态低迷的项目经理，正在和你敲定下一阶段的交付协议。

【ACC 级别：契约的“搬运工”】

• 表现： 机械地询问，“你觉得什么时候能交？”“你愿意负责吗？”“我给你权了啊，你自己看着办。”

• 心法： 他的内心依然是基于恐惧的。他急于把责任甩出去，所以他的“赋权”听起来更像是“不管了”。

• 效果： 员工会感到一种被放任的孤独，而非被赋能的喜悦。这种协议是冰冷的，没有任何情感粘性。

【PCC 级别：逻辑的“调频者”】

• 表现： 能够清晰地界定责任范围。问：“为了确保这个时间表的达成，你需要我下放哪部分决策权给你？如果到了周五我们没看到进展，你觉得我们该如何介入？”

• 心法： 追求目标的达成。他能把权力当作一种筹码，用来换取员工的承诺。

• 效果： 能够建立一套高效的职业协作模式。员工觉得目标很清晰，规则很透明。

【MCC 级别：存在的“催化剂”】

这是我在修行中不断打磨的状态。

• 表现： 我可能根本不谈具体的条文。我坐在他面前，用一种脚踏实地（Grounded）的状态，去触碰那个“赋权”背后的信任关系。

• 对话片段： “我感受到在谈到‘当责’时，你身体里有一股沉重的紧绷感。那是在担心失败带来的后果，还是在怀疑我是否真的敢把这个生杀大权交给你？如果我们今天不解决这份‘怀疑’，再好的时间表也只是废纸。能和我聊聊那份紧绷吗？”

• 深度： 这种层级的对话，解决的是“心”的问题。当员工感受到我作为领导者，愿意承担他失败后的风险时（这才是最高级的赋权），他内心的创造力会瞬间爆发。那不是为了我对齐时间表，那是为了他自己的生命尊严在奔跑。

6. 案例复盘：那个在伦敦折戟后的“授权实验”

多年前，我在伦敦拓展业务。由于跨国管理的难度，有一段时间伦敦分公司的业绩非常低迷。我当时面临两个选择：要么飞过去坐镇，亲自指挥；要么彻底重构授权协议。

我选择了后者。我给伦敦的总经理发了一封邮件，但我随后进行了一次长达 3 小时的视频教练。 我没有下达指令，我只和他重新敲定了 GRRATE 的后三项：

1. 当责（A）： 明确了如果英国市场的年度增长低于 10%，他将自动引咎辞职，但我会作为他的伙伴，全程提供每周一次的教练支持。

2. 时间表（T）： 我们不再谈月度报表，我们谈“双周敏捷反馈”。

3. 赋权（E）： 我告诉他，从今天起，除了 100 万英镑以上的投资，伦敦的一切人事和营销方案，他拥有最高决策权，北京总部不再进行审美审计。

那一刻，我能感觉到视频对面他的呼吸都重了。那是一种被巨大的信任砸中的震撼。

在那之后的半年，我真正做到了“无为而治”。结果呢？伦敦分公司成了当年增长最快的海外机构。这就是 GRRATE 协议在企业级应用中的核爆威力——当你敢于界定边界并彻底赋权时，你其实是给了员工一个活出自我的舞台。

7. 工具箱：如何高效达成“后三项”协议？

如果你也想在团队中践行这种高级别的授权，我建议你练习这三个“老手艺人”的微观提问：

1. 关于当责： “如果这个项目是你的私产，你会制定一个什么样的质量底线？”

2. 关于时间表： “在所有的时间节点里，哪一个是你觉得最容易产生焦虑的？我们如何提前进行压力对冲？”

3. 关于赋权： “如果我今天彻底消失，你觉得现在的授权中，哪一个‘漏洞’会让你感到最无助？”

记住，GRRATE 不是一张表格，它是一段活生生的关系。

8. 给管理者的一个“心法”练习

请你找一个你认为“不敢承担责任”的下属。 不要骂他，试着和他坐下来，认真地问他一句话： “我该如何把属于你的那份权力彻底交还给你，而不会让你感到不安全？”

观察他的反应。那是一个人从“被管理者”转化为“伙伴”的奇妙时刻。

结语：授权，是管理者的自我成全

回望我这 46 年，从东北的工厂家属院到北京的顶级写字楼，从操控数百人的副总裁到陪伴每一个灵魂的 MCC。我终于明白：管理者的伟大，不在于他能做多少事，而在于他敢放多少权。

在《伙伴教练》的逻辑里，GRRATE 协议的圆满，意味着你成功地在组织里建立了一座“信任的桥梁”。桥的那头，是本自具足的员工；桥的这头，是心力充盈的教练。

在接下来的系列中，我们将进入更具张力的环节——反馈炼金术：如何通过观察，捕捉那些被忽略的真相。

我是薛铁鏻。愿你敢于松手，在大海中遇见那群为你破浪前行的伙伴。