—— 薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（二十四）

1. 序言：2012 年上海，那个被“下属”刺痛的瞬间

2012 年，我在上海开启了我的创业与投资生涯。那时的我，刚刚脱掉水晶石数字科技副总裁的西装，带着一种“我曾管理过两亿产值”的勋章感进入新领域。我自认为是一个开明的领导者，一个懂教练、懂人性的“大师级候选人”。

记得有一个周五的黄昏，在延安西路的一间工作室里，我正和我的新合伙人——一个比我小十岁的年轻人，复盘那一周的融资进度。谈话快结束时，我习惯性地问了一句：“关于我最近对项目的支持，你有什么反馈吗？”

我本以为会听到一些客套的感谢，但他沉默了几秒，直视着我的眼睛说：“铁鏻，你最近太‘副总裁’了。你每次开会都在给出‘正确答案’，你让我们觉得，如果我们不按照你的逻辑跑，就是在犯错。你嘴上说在支持我们，但你的气场在‘统治’我们。”

那一刻，我感到一股热血直冲脑门。我内心的那个“成功管理者”瞬间跳出来想反击：我是在帮你们避坑！我这是在贡献我的经验！你知不知道我当年的奥运项目是怎么跑出来的？

但我深呼吸了一次，看着窗外上海斑驳的树影，把那句到了嘴边的反驳咽了回去。我意识到，如果我不能在这一刻接住这份反馈，那我之前所有的“伙伴教练”逻辑全都是虚伪的表演。

今天，我们要解构的是《伙伴教练》第 13 章中最具张力的部分——接受反馈时的提示。作为一名 MCC，我想告诉所有管理者：衡量一个领导者上限的标准，不是他能给出多少有力的反馈，而是他能在多大程度上成为一个“可被教练的人（Coachatable Person）”。

2. 逻辑解构：为什么“可被教练”是系统的最高优先级？

作为一个计算机专业硕士，我习惯从系统的输入输出逻辑来审视管理。

在控制系统中，有一个概念叫“反馈增益”。如果一个系统只允许输出信号，而对反馈信号（Input）设置了极高的阻抗，那么这个系统就会逐渐偏离目标，最终因为“过拟合”而崩溃。 一个不接受反馈的管理者，就是一个“全封闭系统”。

• 低增益系统： 员工给你提意见，你表面点头，内心毫无波动。这叫“认知防火墙”。

• 负增益系统： 员工给你提意见，你立刻反击、打压。这叫“系统自毁”。

• 高增益系统（可被教练的人）： 无论反馈多么刺耳，系统都会先将其完整接收，进行去噪处理，然后修正算法。

我常说，管理者要像老手艺人盘核桃一样。 你总是在摩挲核桃，给核桃反馈。但你有没有想过，核桃的纹路、质地和硬度，也在实时地“教练”你的手感？如果你执着于自己的力度而不愿意顺应核桃的质地，你永远盘不出那种温润如玉的包浆。 接受反馈，就是让你的心变软，变厚，变成一块能吸纳万物的海绵。

3. 为什么“被教练”是管理者的心理盲区？

结合《教练心理学手册》的研究，管理者难以接受反馈源于三个深层的心魔：

第一：身份认同的危机（Ego）

在很多高管的潜意识里，“被教练”意味着“被纠错”，意味着“我不够好”。对于习惯了成功的我们来说，承认“我不够好”是对过去二十年奋斗史的某种否定。

第二：权力的防御本能

权力会自动在人周围形成一个“真空带”。当你习惯了向下指点，你的神经元会形成一种单向传输的回路。一旦有向上流动的信号，大脑会将其误判为“夺权”或“挑衅”。

第三：对“脆弱”的恐惧

正如我之前讲过的，我们怕展示弱点。我们怕一旦接受了下属的反馈，就会失去威信。

我送我姐姐的孩子上学时，有一次他很认真地跟我说：“舅舅，你刚才跟我说话的语气太凶了，像个警察，我不喜欢。” 在那一刻，如果我用“长辈”的身份去压他：“我是为了你好！快走！”，我就失去了一个通过他的眼睛看清我自己的机会。当我蹲下来跟他说：“对不起，舅舅刚才太急了，谢谢你提醒我。”那一刻，我不仅得到了他的原谅，我更得到了他的尊重。

在企业里，你最真实的威信，往往来自于你承认错误的那一刻。

4. 教练的三重境界：关于“接受反馈”的层级对标

在 ICF 核心技能 2（体现教练心态）和技能 5（保持教练状态）中，教练自身的开放度是 MCC 考核的硬指标。

场景：一名下属在私下面谈中指出，你最近的决策过于草率，没有充分考虑一线的实际执行难度。

【ACC 级别：防御性的“解释者”】

• 表现： 听完反馈后，立刻开始讲背景、摆事实。

• 对话： “我理解你的意思，但是你要知道当时情况很紧急，总部给的压力很大，我也没法……不过你说的也有道理，以后注意。”

• 心法： 他的内心是紧绷的。他接受反馈的前提是“先证明我是对的”。这让反馈者感到一种“多说无益”的挫败感。

【PCC 级别：职业化的“吸纳者”】

• 表现： 能够克制反驳的冲动，客观记录并表达感谢。

• 对话： “谢谢你对我直言。我记录下来了，你观察到我由于急于达成目标而忽略了一线的执行压力。这对我非常重要。关于这点，你觉得我以后可以做出什么具体的调整？”

• 心法： 追求系统优化。他把反馈看作是改进业务的“数据输入”。

• 效果： 能够建立起一种职业的沟通氛围。员工愿意继续提供真实信息。

【MCC 级别：全然开放的“共振场域”】

这是我在修行十年后，不断追求的化境。

• 表现： 不仅仅是听到了建议，而是感受到了一份“礼物的重量”。

• 对话： 长时间的静默，甚至带着一丝感动的微笑。

• 做法： “老张，谢谢你。刚才你说那番话的时候，我感受到我身体里有一股羞愧感在升起，那是因为我看见了我内心那个虚荣、爱表现的‘薛副总裁’又在作祟了。谢谢你把它指出来。我想请你再多跟我聊聊，当我那种‘统治气场’出现时，你和团队的具体感受是什么？别怕伤到我，我需要这份真相来保持清醒。”

• 深度： 这种级别的接受，是彻底放下了 Ego。当员工发现他居然能“教练”自己的老板时，他对这份事业的使命感会发生质变。这不再是我的公司，而是我们共同修行的道场。这就是转化的最高境界。

5. 案例复盘：那个在伦敦分公司被我“请出来”的批评声

多年前，我在伦敦运营分部。有一位英国本土的高级策划主管，对我这种“北京式的、高强度的、甚至带有一点家长式色彩”的管理风格非常不适。

在一场只有我们两个人的晚餐中，他很坦率地告诉我：“铁鏻，你在这里表现得像个独裁者。你总是试图把我们的创意装进你的盒子里。”

如果是 2005 年那个意气风发的我，我可能会觉得这是文化差异，甚至觉得他效率太低。但那时我刚刚在新加坡完成了第一阶段的教练修行。

我放下刀叉，认真地对他说：“这是一个极其珍贵的礼物。我一直以为我在带队冲锋，却没意识到我可能踩到了你们的脚。请你作为我的‘影子教练’，在未来的两周里，一旦你发现我又有那种‘独裁’的倾向，请直接在会议桌下面踢我的脚，或者给我一个暗号。我愿意为此做出改变。”

那次“授权被教练”的经历，彻底扭转了伦敦团队的士气。那位主管后来成了我最核心的智囊。

你对反馈的“容纳度”，决定了你团队的“忠诚度”。

6. THOC 核心技术：接受反馈的四个“老手艺”动作

在《伙伴教练》的第 13 章中，我总结了管理者接受反馈时的四个微观提示：

第一：练习“无防御聆听”（Non-defensive Listening）

当刺耳的话过来时，大脑会分泌皮质醇。此时，深呼吸，在心里对自己说：“这只是数据，不是审判。” 不要急着开口，直到对方说完，再停顿三秒。

第二：重复并确认（Reflect to Connect）

用反映式倾听确认你听到了真相：“所以我听到的是，你觉得我在决策过程中没有给到大家足够的参与空间，这让你感到被忽视了，是吗？” 当你说出这句话，对方的防御会立刻消失，因为他觉得自己赢得了你的关注。

第三：探索背后的“礼物”

问一句：“如果我真的改变了这一项，你觉得对我们的 GRRATE 协议达成会有什么具体的帮助？” 这能把个人的“刺”转化为组织的“药”。

第四：公开致谢并公示改进

在小范围内公开感谢那个给你提意见的人。这在组织里会释放一个极强的信号：在这里，讲真话是安全的，老板是可被教练的。

7. 给管理者的一个“心力”练习

明天下午，找一个你平时觉得“很有个性”或者“不太服管”的下属。 请他喝杯咖啡，只问一个问题： “为了让我成为一个更好的‘伙伴’，你觉得我最需要改掉的一个管理坏习惯是什么？”

注意：

1. 全程不许解释。

2. 全程不许说“但是”。

3. 最后只能说“谢谢你，这对我很重要”。

观察你那一刻内心的翻江倒海，那正是你 Ego 融化的声音。

结语：可被教练，是最高级的领导力

回望我这 20 多年的职场路，从东北的白山黑水到昆明翠湖的四季如春，从追求“无所不知”的副总裁到追求“一无所知”的 MCC。我终于明白：真正的权威，不是建立在你的正确之上，而是建立在你的进化之上。

在《伙伴教练》的体系中，第 13 章关于“接受反馈”的提示是整部书的“压舱石”。如果你不能成为一个可被教练的人，你后面所有的“转化”逻辑都只是在要求别人。

大师级教练不是不犯错的人，而是那个能从每一个错误、每一份反馈中汲取养分，不断重塑自我的“老手艺人”。

我是薛铁鏻。愿你拥有听见真相的勇气，在每一份刺耳的反馈中，遇见那个更好的自己。