—— 薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（四十一）

1. 序言：2009 年深圳，那场被“接口协议”卡死的跨城协作

2009 年的夏天，深圳的阳光灼热得让人眩晕。当时我作为水晶石数字科技的副总裁，正坐镇深圳分公司，协调一个横跨北京、上海、深圳三地的巨型数字展厅项目。

那是典型的“分布式作业”：北京负责创意，上海负责技术研发，深圳负责现场执行。在会议室里，我听到了三个部门总监激烈的争吵。北京总监抱怨上海的技术实现不了他的艺术构思，上海总监反击北京的创意不顾硬件限制，而深圳的执行总监则夹在中间，对着几乎要延期的交付日期跳脚。

那一刻，我坐在长桌的顶端，作为一名计算机专业硕士，我脑子里浮现出的不是管理学公式，而是**“系统瓶颈”**。这不就是典型的分布式计算中的“同步死锁（Deadlock）”吗？

每个部门都像是一个独立的、资源受限的服务器。他们都在为了保护自己的内存（资源）和 CPU 占用（功劳）而对其他节点关闭了接口。他们之间没有“心跳包（Heartbeat）”的互认，只有互相投掷的“错误代码（报错与指责）”。

就在那个下午，我意识到：组织内部最厚的墙，不在物理隔断里，而在每个人的“认知围墙”里。

今天，我们要深度解构《伙伴教练》第 9 章的核心——横向教练（Lateral Coaching）。作为一名 MCC，我想告诉所有在中层夹缝中挣扎的管理者：如果你不能教练你的同僚，你永远无法从“内耗的泥潭”中抽身。

2. 逻辑解构：横向协作是系统的“P2P 信任协议”

在计算机网络架构中，P2P（点对点）协议最伟大的地方在于它去中心化。节点之间不依赖超级服务器的仲裁，而是通过一套互惠的机制直接进行资源交换。

在组织管理中：

• 垂直管理： 相当于“客户端/服务器（C/S）”架构。老板是服务器，下属是客户端。这种模式在处理复杂横向问题时，会导致服务器（老板）过载。

• 横向教练： 相当于“P2P 协作协议”。你和你的同僚（其他部门经理）是平等的节点。

为什么横向协作这么难？

1. 由于“地址空间”隔离导致的竞争： 每个部门都有自己的 KPI，这就像进程之间的地址空间隔离。为了完成我的指标，我可能会抢夺你的资源。

2. 缺乏“特权指令”： 你管不了他，他也不听你的。你无法通过“命令”让他配合，只能通过“影响”。

我常说，管理者要像老手艺人盘核桃一样。 盘核桃时，你得让两颗核桃在手里互相摩挲、互相成就，而不是互相磕碰。你要找的是那个让两颗核桃都能被盘亮的“共振点”。横向教练的本质，就是把“利益的博弈”转化为“使命的共创”。

3. 为什么“同僚”比“下属”更难教练？

结合《教练心理学手册》的研究，横向教练面临三个独特的心理障碍：

第一：镜像焦虑（Mirror Anxiety）

同僚是你的一面镜子。指出同僚的问题，往往会让你反思到自己也有类似的毛病。为了逃避这种不安，大家选择互相掩盖，维持虚假的和平。

第二：“零和博弈”的诅咒

正如我在管理伦敦、东京、新加坡等海外分部时发现的，当年度总预算固定时，分公司经理之间很容易陷入“你多我就少”的陷阱。这种底层的竞争逻辑，让所有的“协作”都带上了防御的面具。

第三：沟通的“特权缺失”

对下属你可以“促进行动（第 6 章）”，对老板你可以“向上影响（第 9 章）”。但对同僚，你最怕的是那句：“你凭什么教我做事？”

我送我姐姐的孩子去上学时，我观察到他在操场上和几个小伙伴搭乐高。

• 低水平协作： 每个人都想用那个最酷的零件，最后谁也搭不成。（这是资源竞争）。

• 横向教练式引导： 我问他们：“如果我们要搭一个全校最牛的城堡，它是需要一个超级大的塔尖，还是需要一个能让所有人都能玩进去的广场？” 当孩子们意识到“共同的荣耀”大于“个人的零件”时，他们开始互相递零件。在孩子眼里，协作是自然的；在成年人眼里，协作成了政治。

4. 教练的三重境界：关于“横向影响力”的段位

在 ICF 核心技能 4（培养信任与安全感）中，如何跨越职能边界建立连结，是区分段位的硬指标。

场景：市场部总监和技术部总监因为产品上线时间的推迟，在管理层会议上互相推诿。

【ACC 级别：努力辩解的“受害者”】

• 表现： 关注自己的清白，试图寻找第三方的仲裁。

• 对话： “薛总，这真不怪我们市场部。是技术部那边一直给不出具体的排期，我们才没法跟客户谈。王总，你倒是给个准话啊！”

• 心法： 他的内心是防御的。他把同僚当成“阻碍者”。

• 效果： 双方陷入僵持，墙越筑越高。

【PCC 级别：客观职业的“协调员”】

• 表现： 运用职业化的沟通，试图寻找共同的 KPI 交叉点。

• 对话： “王总，我理解技术部现在面临的底层压力。如果我们坚持原定的 15 号上线，对你们的系统稳定性会有多大的风险？（征询）为了保住咱们公司的年度交付口碑，我们能不能商量一个‘分阶段上线’的折中方案？”

• 心法： 关注目标达成，建立双向的协议（第 3 章）。

• 效果： 达成了一个妥协的方案，业务得以推进，但深层的隔阂仍在。

【MCC 级别：存在的“场域消融师”】

这是我在修行十年后，追求的“大象无形”的境界。

• 表现： 他甚至不谈方案，他谈“我们”。

• 对话： 在激烈的争吵中，他选择保持两分钟的静默，直到场域安静下来。 “王总，张总。我坐在你们中间，我感受到了两份同样沉重、但也同样珍贵的‘责任感’。市场部在守着客户的信任，技术部在守着系统的尊严。如果这一刻我们不再是两个部门的领地守卫，而是一起面对挑战的伙伴。我们那个共同想在这个行业留下的‘中国标杆’，它现在在向我们发出什么样的求助？”

• 深度： 这种级别的横向教练，是直接在“Being（生命状态）”层面做功。当你把对方从“部门代理人”还原为“梦想合伙人”时，那堵墙就自己塌了。这就是转化。

5. 案例复盘：那个在伦敦与北京之间“失传”的创意

2011 年，伦敦。当时我们正面临一个由于中英两地文化差异导致的创意冲突。北京总部的创意总监坚持“宏大叙事”，而伦敦的创意总监则推崇“细腻的人文视角”。双方在邮件里吵得不可开交，项目进度几乎归零。

按照我早年的做法，我一定会用副总裁的权威强行裁决一个版本。 但我当时用了第 9 章的横向教练心法。

我把两位总监约到了新加坡的一个静谧茶馆里（中间点）。 我没有谈创意。我只问了一个关于“系统架构”的问题：“伙伴们，如果我们的创意是一段代码。现在北京有一段极其强大的核心算法，伦敦有一段极其优美的用户界面。我们是选择让它们互相排斥直到系统崩溃，还是选择写一个‘适配层’，让这段算法在优美的界面下运行，从而征服全球的观众？”

他们沉默了。 我接着问（有力提问）：“如果这个作品在奥运开幕式上震惊了世界，那是谁的胜利？还是‘我们’这份超越国界的专业精神的胜利？”

那晚之后，北京和伦敦的墙拆了。他们联手创造了当年最震撼的数字视觉艺术。

横向教练，就是把“你的、我的”变成“我们的”。

6. THOC 核心技术：如何炼就“拆墙”的横向影响力？

在《伙伴教练》的实践中，我建议管理者在面对同僚冲突时，内化这三个动作：

第一：实施“好奇心先行”协议

当对方不配合时，不要假设他是“懒”或“坏”。 问一句：“王总，我想请教一下。在你不支持这个方案背后，你在守护的那个核心价值是什么？” 这能让你从“指责”转向“观察”。

第二：践行“一致性意图（Shared Intent）”

在讨论具体琐事（WHAT）前，先对齐大愿景。 “老张，我们今天坐在这里，是为了争论这几万块钱的预算归属，还是为了确保下个月那个能改写我们行业地位的发布会成功？”

第三：主动展示你的“脆弱与需求”

正如我在昆明翠湖边静修时感悟到的：示弱是最高级的武器。 找个机会对你的同僚说：“老王，这件事如果没有你们财务部的专业支持，我这个项目肯定会跑偏。我需要你的帮助，你愿意做我的‘安全审计员’吗？” 当你把对方从“审批者”变成“支持者”时，他就成了你的伙伴。

7. 给管理者的一个“心力”练习

明天上午，找一个平时最让你头疼、最不配合你的跨部门同僚。 不要去谈那个让他烦心的业务。请他喝杯咖啡，只问一个问题： “老王，这一年多看你带着那个部门冲锋陷阵，挺不容易的。我想了解一下，在咱们现在的协作流程里，哪一件事是让我做得更好，就能让你那边压力小一点的？”

认真倾听，不反驳，不辩解。 观察当你表现出这种“利他”的教练姿态时，他那双一直戒备着的眼睛，是如何一点点变得柔和的。

结语：协作，是生命的一场集体舞

回望我这 20 多年的职场路，从长春的青葱岁月到北京奥运的巅峰。我终于明白：孤胆英雄的时代早已过去。真正的领导力，是你能在荒原上把一群散落的孤岛，连接成一片生机勃勃的大陆。

在《伙伴教练》的体系中，第 9 章的横向教练是“扩展影响力”的最高阶。如果你只能管住你手下的人，你充其量是个监工；如果你能教练你的同僚，你才是真正的领袖。

所谓的“转化”，其实就是让我们从那个狭隘的“局部最优解”中跳出来，去拥抱那个波澜壮阔的“系统全局最优解”。

我是薛铁鏻。愿你练就那一双“老手艺人”的巧手，在每一道部门的裂缝里，绣出最美的协作纹章。