—— 薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（四十九）

1. 序言：2018 年北京，那场关于“旧系统”的防御战

2018 年，我被中国新高教集团返聘，担任在线职业教育模块的总顾问。当时的任务非常明确：推动集团在线教育的数字化转型与文化改革。

我记得在一次中高层会议上，当我提出要引入“伙伴教练”思维来重构师生关系和内部协作逻辑时，现场的气氛极其微妙。那些有着十几年教育行业经验的“老将”们，虽然嘴上客气，但眼神里透着一种极其坚硬的防御感。

一位副总裁私下跟我说：“铁鏻，你的教练技术很好，但在我们这种有着深厚传统、极其强调行政等级的组织里，这东西‘水土不服’。它就像在拖拉机的发动机里灌进了航空煤油，不仅跑不动，可能还会炸。”

作为一名计算机专业硕士，我瞬间听懂了他的逻辑：他认为我在尝试做一次“非兼容性升级”。 在一个充斥着“指令-控制”代码的旧系统（Legacy System）里，强行植入“伙伴-转化”的内核，会导致严重的系统崩溃。

那一刻，我意识到：文化变革不是一场“安装”，而是一次“迁移”。

今天，我们要深度解构《伙伴教练》第 17 章的核心——文化改变的七个准则（Seven Principles for Cultural Change）。作为一名 MCC，我想告诉所有在组织变革中感到无力的领导者：文化不是变出来的，文化是种出来的。

2. 逻辑解构：文化变革是系统的“平滑迁移”

在计算机科学中，如果你要将一个运行了十年的核心业务系统从单体架构迁移到云原生架构，你绝不敢直接关机。你需要做的是“灰度发布”和“数据镜像”。

在 THOC 的逻辑里，教练文化的落地需要遵循一套“部署脚本”：

• 兼容性检查： 识别旧文化里的保护性代码。

• 语义重构： 修改系统的通讯协议（语言）。

• 接口集成： 把教练行为无缝嵌入到业务流程（API）中。

我常说，管理者要像老手艺人盘核桃一样。 你不能指望把核桃丢进强碱水里去“速成”包浆，那会毁了核桃。你得一天一天地摩挲，用你手心的温度去中和它原本的生涩。文化变革的七个准则，就是那双盘核桃的手，它有力度，但更有温度。

3. 准则一：最高管理层的“内核驱动”（Executive Commitment）

在计算机里，权限不够，什么都运行不了。

变革的第一步不是培训员工，而是“教练老板（参见第 40 篇）”。正如我在管理水晶石伦敦、东京、新加坡等分部时发现的：如果老板不信，下面全是表演。

高效能组织的文化变革必须由最高层发起，且不是“口头支持”，而是“身先士卒（Walking the Talk，参见第 39 篇）”。当副总裁带头承认自己的脆弱，内核的防火墙才会真正打开。

4. 准则二：统一的“通讯协议”（Common Language）

在分布式系统中，如果各节点通信协议不一致，系统就会陷入瘫痪。

在组织变革中，我们需要一套“通用的教练语言”。正如第 25 篇讲到的“人称代词”和第 26 篇讲到的“具体的魔法”。当整个组织开始用“伙伴”替代“下属”，用“反馈”替代“批评”时，文化的种子才有了土壤。

我送我姐姐的孩子上学时，我观察到他在家里和在学校用的是两套“协议”。

• 学校协议： 服从、标准答案。

• 家庭协议： 好奇、平等对话。 变革的任务，就是在组织内部建立那套“高效能协议”。

5. 准则三：沙盒测试与“灰度发布”（Pilot Groups）

不要试图一步到位。

在 THOC 的准则里，先建立一个“教练试验田”。正如我在管理大连或西安分部时，我会先选一个最愿意创新的事业部，让他们先行试错。 当其他部门看到这个“试验田”产出了惊人的产值和极高的敬业度时，那种“流量吸引”会自发推动文化的蔓延。

6. 准则四：深度集成到“业务逻辑”中（Integration）

这是最容易失败的一环。

很多公司把教练当成“周末活动”，周一回来照样按照旧流程开会。 真正的准则要求：把教练提示（第 23 篇）写进绩效协议（GRRATE），把赏识（第 32 篇）写进周报，把反馈（第 5 章）写进每一次复盘。 当教练行为成了“必选插件”，它才不会被系统自动卸载。

7. 准则五：培养“内部开发者”（Internal Capacity）

外部顾问可以提供“安装包”，但“维护和迭代”必须靠自己人。

我一直强调要“教练那些教练（Coach the Coaches）”。正如我在新高教集团改革时，重点培养了一批具有教练心态的院长。他们不是在“教”技术，他们是在场域里“散发”文化。

8. 准则六：一致性与“去噪处理”（Consistency）

在信号传输中，最怕的是“信噪比”太低。

如果领导者今天说“我们要搞伙伴文化”，明天因为绩效压力又变回了“独裁者（第 36 篇）”，这产生的“噪音”会瞬间烧毁信任。准则要求：在高压下保持一致。 宁可进度慢一点，也不要破坏那份辛苦建立的“心理安全感（第 48 篇）”。

9. 准则七：建立“遥测与评估系统”（Measurement）

没有数据支持的变革叫“自嗨”。

我们需要测量：

• 语义变化： 内部邮件里“我们”的使用频率（第 25 篇）。

• 能量变化： 心情地图的整体偏移（第 28 篇）。

• 业务关联： 关键人才流失率的下降和创新产出的增加。

10. 教练的三重境界：关于“文化推进”的段位

在 ICF 核心技能 2（体现教练心态）中，如何作为组织变革的催化剂，是区分段位的硬指标。

【ACC 级别：努力执行的“推销员”】

• 表现： 拼命安利教练的好处，试图说服所有人。

• 做法： “大家快来学教练吧，学了效率就能提高。这是总部的要求，大家必须配合。”

• 心法： 他的内心是焦虑的，他在用“推（Push）”的力量。

• 效果： 员工感到被强迫，表面合规，内心抗拒。

【PCC 级别：逻辑严密的“工程师”】

• 表现： 建立流程、设定指标、督导执行。

• 做法： “我们将教练技术嵌入到 1对1 谈话中，并设定了反馈的频率。我会通过数据来评估大家的进度。”

• 心法： 关注于系统的逻辑。

• 效果： 组织开始发生硬性改变，产值有提升，但缺乏一种自发的生命感。

【MCC 级别：存在的“共生场域（Presence）”】

这是我在修行十年后，追求的“不言而教”的境界。

• 表现： 他不需要推销，也不需要强制。他通过他的“存在”来改变场域。

• 做法： 在每一次激烈的会议中，他保持 Grounded（脚踏实地）。在面对危机时，他展现出极致的谦虚（第 44 篇）和敬重（第 43 篇）。

• 心法： 关注于“Being（生命状态）”。

• 效果： 就像一棵树摇动另一棵树。人们会自发地问：“为什么薛老师在这么大的压力下还能这么从容？我也想成为那样的人。” 当人们开始向往这种状态时，文化变革就已经完成了 80%。

11. 案例复盘：那个在巴黎分公司“软着陆”的变革项目

多年前，我在巴黎处理一次分公司的文化融合。当时法籍团队极其排斥总部的控制逻辑。

我没有发任何行政命令。我用了第 17 章的“语义重构”。 我把所有的“控制词汇”从我们的内部系统中删掉。我不再说“考核”，我说“见证成长（第 32 篇）”；我不再说“下达指令”，我说“请求协助”。

第一周，大家觉得我在玩文字游戏。 第三周，当他们在每一个微小的协作中都感受到了那份“被敬重”的真实感时，巴黎分公司的“信道延迟”消失了。

文化的变革，起始于每一个微小的“语言锚点”。

12. 给管理者的一个“心力”练习

明天上午，请你尝试做一次“文化探测”： 找一个你认为改革阻力最大的部门，不要去开会，去和他们的负责人喝杯咖啡。 只问一个问题： “老王，如果我们这个组织现在的文化是一个陈旧的‘防火墙’，它到底在保护我们免受什么样的伤害？如果我们把这份‘保护’转化为‘支持’，我们需要重写哪一行代码？”

认真倾听，不反驳。 观察当你用“程序员”的逻辑去理解他的恐惧时，那份高墙是如何开始出现裂缝的。

结语：在传承中见证“落地生根”

回望我这 20 多年的职场路，从吉林市的松花江畔到北京奥运的辉煌。我终于明白：管理者最后留下的，不是那份产值报表，而是他亲手构建的、那份能滋养无数生命的组织文化。

在《伙伴教练》的体系中，第 17 章是全书的“实战蓝图”。它告诉我们：文化不是变出来的，文化是“盘”出来的。当你放下了傲慢（第 44 篇），当你学会了赏识（第 32 篇），当你践行了内核驱动，教练的思维便会如春雨后的竹笋，在你的组织里，破土而出，落地生根。

我是薛铁鏻。愿你练就那一双“老手艺人”的巧手，盘活每一个平凡的灵魂。