—— 薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（五十）

1. 序言：2013 年上海，那场被“流程”锁死的创造力

2013 年，我正处于人生的“三地模式”——在北京处理集团事务，在昆明享受静谧，在上海延安西路的工作室里折腾我的创业与投资项目。

记得当时在上海，我们正在研发一款早期的在线教育产品。为了确保产出质量，我利用多年在水晶石管理全球分部（伦敦、东京、新加坡等）的经验，建立了一套极其严密的“标准化作业流程”。每一个 Bug 的修复、每一行代码的提交、每一个课件的设计，都必须经过五道审核关卡。

表面上看，系统运行得非常“有序”。但我很快发现了一个诡异的现象：我们招募来的那些原本充满激情的年轻人，开始变得像机器人一样。他们不再提出异议，不再有创意的闪光。他们唯一的动力就是“不触发流程报错”。

我记得一位极具潜力的主创设计师找到我，递交辞呈时说：“薛总，您的流程完美得像个钢铁牢笼。在这里，我感觉不到自己在进步，我只觉得自己是一个被流程喂养的零件。”

那一刻，作为一名计算机专业硕士，我感到了一种深层的逻辑羞愧：我构建了一个高性能的“执行系统”，但我丢失了最重要的“成长模块”。 在我的架构里，人被当成了固定的硬件（Fixed Hardware），而不是可以持续进化的固件（Evolving Firmware）。

这就是今天我们要深度解构的《伙伴教练》第 17 章——系统化准则（The Systemic Principle）。作为一名 MCC，我想告诉所有在规模化扩张中感到疲惫的领导者：如果你的流程不能让参与其中的人变得更好，那么这个流程迟早会把你的组织带向枯萎。

2. 逻辑解构：组织是“以人为中心”的分布式架构

作为一个计算机专业硕士，我习惯从系统设计的底层逻辑去审视组织。

在一个卓越的分布式系统中，每个节点（人）不仅负责数据处理，更具备“自学习”和“自愈”能力。如果中心化指令（管理流程）太强，节点就会失去活性；如果完全解耦，系统就会崩溃。

在 THOC 的系统化准则里，流程的本质应该是“API 接口”：

• 传统流程： 是封闭的“私有协议”，目的是为了控制（Control）。

• 教练化流程： 是开放的“标准 API”，目的是为了协同（Synergy）与赋能（Enablement）。

我常说，管理者要像老手艺人盘核桃一样。 盘核桃的流程是什么？是每天定时的摩挲、清理、上油。但这个流程的终极目的，不是为了完成“揉搓”这个动作，而是为了让核桃内部的灵性被唤醒，让它由内而外地发生质变。流程是手段，人的“包浆（成长）”才是目的。

3. 为什么我们的流程总是“反成长”的？

结合《教练心理学手册》的研究，组织中的“流程异化”通常源于三个“系统级错误”：

第一：由于“防御性设计”导致的性能损耗

正如我在管理新高教集团和水晶石那些跨越全球（伦敦、新加坡、大连等）的分部时发现的，大部分流程是为了防止“最坏的人犯错”，结果却限制了“最好的人创新”。这叫“冗余过载”，它极大地消耗了人的自尊（第 43 篇）。

第二：缺乏“负反馈调节机制”

很多组织只有“奖优罚劣”的闭环，却没有“成长性闭环”。如果一个流程运行完了，员工只得到了工资，而没有得到觉察（第 7 章），那这个流程就是对生命能量的浪费。

第三：语义丢失（Semantic Loss）

当总部的意图经过层层流程传达到分公司时，信息的有效带宽（第 45 篇）只剩下不到 10%。员工在执行一个他完全不理解“为什么”的任务，这叫“盲目运行”。

我送我姐姐的孩子上学时，我观察到现在的教育系统。

• 反成长的流程： 每天海量的、重复的、只为了应付考试的卷子。孩子在流程里疲于奔命，却丢掉了对世界的好奇心。

• 成长性系统： 将知识的学习嵌入到解决真实问题的挑战中（第 33 篇）。 在企业里，如果一个流程让员工觉得“干完这一天我也没变聪明一点”，这个流程就是毒药。

4. 教练的三重境界：关于“系统协同”

在 ICF 核心技能 2（体现教练心态）中，如何从整体系统角度去支持客户，是区分段位的硬指标。

场景：部门协作出现了由于“职责边界模糊”导致的推诿，业务流程卡死。

【ACC 级别：修补界面的“测试员”】

• 表现： 哪里卡住就疏通哪里，修订岗位说明书。

• 做法： “既然流程不清楚，我们再加一个审批节点。大家以后按照这个新的操作手册来，谁越权就罚谁。”

• 心法： 他的内心依然在追求“局部最优解”。他认为流程是死的，人也是死的。

• 效果： 短期内矛盾被压下，但部门间的“高墙（第 41 篇）”变得更厚了。

【PCC 级别：优化架构的“系统工程师”】

• 表现： 引入教练技术，在流程的关键节点设置“反馈点”。

• 做法： “我们在项目周会上加入一个‘觉察环’。不仅看进度，还要讨论：在这个协作过程中，我们学习到了什么？下次我们如何能以更‘轻’的流程达到同样的效果？”

• 心法： 关注目标达成，运用“具体的魔法”。他开始尝试让流程动态化。

• 效果： 组织效能提升，员工开始感受到一定的自主权。

【MCC 级别：唤醒生命力的“系统共生师”】

这是我在修行十年后，追求的“大象无形”的境界。

• 表现： 他甚至不谈流程，他只是在每个环节注入“人性的温度”。

• 做法： 他会要求所有的行政流程都回答一个核心问题：“这个动作如何支持了相关人员的自尊与成长？”

• 对话片段： “伙伴们，我观察到这个‘审批流’正在杀掉大家的临场感（Presence）。如果我们不为了规避风险而设卡，而是为了‘彼此支持’而建立连接。我们的系统会有多大的爆发力？”

• 深度： 这种级别的系统化，是直接在“Being（生命状态）”层面做功。当你把“人的成长”作为系统的最高优先级参数时，奇迹就会发生。流程不再是束缚，而成了保护创造力的“安全垫”。这就是转化的奇迹。

5. 案例复盘：那个在伦敦分公司被“API 化”的绩效体系

2011 年，伦敦。当时我们伦敦分公司的绩效考核极其死板，导致优秀的英国设计师大量流失。他们讨厌那种“像查水表一样”的月度汇报。

按照我早年的副总裁做派，我一定会加强人力资源部的权威。 但我当时动用了第 17 章的系统化准则。

我把绩效考核从“审查（Audit）”重构为“成长 API（Growth API）”。 我们规定：每一份考核表不再由老板单向填写，而是由员工发起三个关于“成长”的请求（API Request）：

1. “我在上个月攻克了什么技术难题？”

2. “在下个月的协作中，我需要老板提供什么样的‘计算资源（支持）’？”

3. “通过上个月的失败，我重写了自己哪一行‘限制性信念代码（第 38 篇）’？”

这一小小的系统重构，让伦敦分公司从一个“打卡工厂”变成了一个“创意实验室”。

系统化协同的真谛，是把每一个流程动作，都变成一次关于“成长”的对齐。

6. THOC 核心技术：如何让流程“长出”生命力？

在《伙伴教练》的实践中，我建议管理者在优化任何流程时，强制执行这三个“系统自检”：

第一：实施“冗余垃圾回收（Garbage Collection）”

每隔半年，带团队坐下来，像清理电脑垃圾文件一样，清理那些“为了控制而控制”的流程。 问一句：“这个动作如果取消了，除了会让老板感到一点点‘不安全感’外，对真实的业务和人的成长有什么实质伤害吗？” 如果没有，坚决删掉。

第二：践行“成长性注入（Growth Injection）”

在任何标准作业流程中，强行加入一个“觉察环节”。 比如在报销流程里加一个：“这笔支出不仅是为了项目，它如何让我们的团队学到了新的知识？” 当意义被注入，枯燥的流程就有了光。

第三：建立“容错与自愈协议”

正如我在昆明翠湖边静修时感悟到的：完美的系统是不存在的。 你的流程必须预留出“实验区”。允许员工在 10% 的任务中不按流程走，去尝试新方法。 这叫系统的“灰度测试”。只有这样，组织才能保持进化的能力。

7. 给管理者的一个“心力”练习

明天上午，找一个你觉得最“繁琐、让大家怨声载道”的内部流程。 不要去研究怎么把它改得更规范。 去问这个流程涉及到的三个关键员工： “伙伴们，如果我们要把这个流程从‘证明你们没出错’改为‘支持你们更成功’，我们最应该改动的那个环节在哪里？”

认真倾听那些来自一线的、冒着热气的建议。 观察当你表现出这种“系统为成长服务”的姿态时，员工眼底那份原本暗淡的光，是如何一点点亮起来的。

结语：在每一个算法里，守望生命

回望我这 20 多年的职场路，从东北的考场到北京、伦敦的商海，从执掌数亿产值的副总裁到定居昆明的从容。我走过很多城市，见过很多风景。我终于明白：管理者的天职，不是设计最完美的算法，而是确保每一个运行算法的生命，都能在这个过程中感受到成长的喜悦。

在《伙伴教练》的体系中，第 17 章的系统化准则是关于“敬畏”的。敬畏每一个节点背后的灵魂，敬畏那份不可见的生命律动。

所谓的“转化”，其实就是让我们穿透那些冰冷的流程代码，在那份深深的协同中，重塑一个本自具足、万物互联的卓越生命系统。

我是薛铁鏻。愿你练就那一双“老手艺人”的巧手，在你的组织里，盘活每一个高贵的灵魂。