大家好，我是薛铁鏻。

在我的工作室里，摆放着不少具有历史感的乐高模型。上一篇我们聊了创始人奥勒在三次大火中死守的“匠心”，那是乐高的灵魂，也是它最底层的基因。但如果乐高仅仅停留在“把木头鸭子漆好”的阶段，它可能只会是一家消失在历史长河中的家族工坊

真正让乐高跨越玩具的边界，成为全球商业文明中一个“底层协议”的，是乐高的第二代掌门人——哥特弗雷德·柯克·克里斯蒂安森（Godtfred Kirk Christiansen）。

今天，我想站在一个深耕商业 20 年的管理老兵、以及一个专注复杂系统引导的 MCC 教练视角，和你拆解：为什么你的公司越做越累？因为你只有产品，没有“系统”。

（经典乐高黄色积木背景，象征系统与兼容）

第一部分：接班与转折——从木匠之子到系统建筑师

在《乐高传》的辑录里，哥特弗雷德的形象一直非常务实。1932 年乐高品牌诞生的那年，他才 12 岁。他在父亲奥勒的工坊里打杂、扫地、学做漆。父亲对那“消失的两层漆”的震怒，是他童年最深刻的商业启蒙。

1940 年代末，乐高开始生产塑料积木（当时叫“自动建筑积木”）。但在那个时代，塑料玩具在市场上是极其混乱的。每一家工厂都在生产各自为政的小玩意，不仅形状各异，连材质都无法统一。孩子们玩着玩着就发现，这家的方块扣不上那家的圆柱，家长们抱怨连天，觉得塑料玩具就是一堆一次性的垃圾。

1. 1954 年的渡轮对话：商业范式的“觉察”

1954 年初，哥特弗雷德在前往英国考察的渡轮上，偶遇了一位大型百货公司的玩具采购主管。两人在甲板上聊天，那位主管叹了口气，抱怨道：“现在的玩具行业简直是一场灾难。所有的东西都是零散的，没有关联，没有规律，更没有‘系统’。孩子买了一个玩具，玩两天就腻了，然后家长还得买另一个完全不相关的玩意儿，这种生意做不长。”

铁鏻视角： 这一刻，在教练技术里被称为核心的“觉察（Awareness）”。 当时大多数管理者听到这种抱怨，第一反应可能是：“那我应该多研发几种更好玩的玩具，或者把价格降下来。”但哥特弗雷德展现出了极其强悍的系统思维能力。他敏锐地捕捉到了冰山下的真相：玩具不该是孤立的个体，它应该是一个可以无限生长的生命系统。

回到比隆后，哥特弗雷德把自己关在办公室里，盯着那几块塑料积木看。他意识到，如果能让每一块积木都能互换、都能无限延伸，那么乐高卖的就不再是玩具，而是一套可以由用户自己书写的“语言”。

（乐高第二代掌门人哥特弗雷德·柯克·克里斯蒂安森）

2. 1955 年：乐高游戏系统（System of Play）的诞生

1955 年，哥特弗雷德正式推出了“LEGO System of Play（乐高游戏系统）”。他不再零散地卖小鸭子、小车，而是第一次提出了“场景”的概念——所有的积木都应该能够拼凑成街道、房屋和城市。

为了保证这套系统不偏移，他亲手制定了著名的“乐高十条规则”（Ten Principles）。这十条规则至今读来，依然是顶级商业模式的构建指南：

1. 潜力无限：不仅是玩耍，更要在脑海中能够无限延伸。

2. 适合所有年龄：打破用户画像的壁垒。

3. 全年销售，不分季节：解决企业现金流的稳定性。

4. 健康与安静：定义了产品在家庭中的情绪价值。

5. 体积小，但玩法多样：优化了物流与存储效率（坪效比）。

6. 让玩耍变得有秩序：这是系统思维的核心，逻辑战胜混乱。

7. 新老产品必须完美衔接：这是乐高最恐怖的护城河——无限兼容。

8. 能够引发创造力：从卖确定答案转向卖可能性。

9. 分销方便：让渠道商获利更简单。

10. 品质必须是最好的：守住奥勒留下的家族基因。

第二部分：物理层面的“对扣协议”——0.005 毫米的尊严

1958 年，哥特弗雷德正式为乐高积木申请了现代专利：顶部凸粒+底部管状结构。

这个结构的精妙之处在于，它通过“离合力”（Clutch Power）实现了零件之间的稳固连接与轻松拆卸。为了保证这个系统的运转，乐高将模具的误差控制在了 0.005 毫米（万分之五毫米）以内。

铁鏻视角： 在我的商业管理经历中，我深刻体会到：系统的崩溃，往往始于那些微小的“不匹配”。 我曾全程组建并运营了在上海、广州、大连、西安等地的分部。我发现，如果总部的指令在上海执行时产生了 1 毫米的偏差，在西安又产生了 1 毫米的偏差，那么到最后，整个集团的战略就会变成一堆无法对扣的废料。

乐高之所以能统治全球，是因为它在物理层面解决了“对扣标准”。这种精度，是系统的“物理尊严”。无论你是 1958 年生产的积木，还是 2024 年生产的最新款，只要遵循这个底层协议，它们就能严丝合缝地扣在一起。这种兼容性产生了一种“资产阶级跨越”——你买的每一块新积木，都在为你的老积木增值。

（从1949年到今天的乐高积木完美对扣，象征永恒兼容）

第三部分：深度拆解——系统思维如何筑起商业护城河？

为什么这个“对扣系统”能让乐高在面对数次行业危机时依然挺立？我们可以从三个维度看透其商业底层逻辑。

1. 锁定用户：极高的切换成本与资产复利 一块新积木，必须和所有老积木对扣。这意味着用户买得越多，离开乐高生态的成本就越高。在商业上，这叫“用户生命周期价值（LTV）”的极致开发。孩子长大，积木传给弟弟妹妹，甚至传给下一代，这种横跨几十年的复购，源于它构建了一个永不贬值的系统资产。

2. 平台化生存：从“卖积木”到“卖生态” 乐高不只卖积木，它通过同一套底层标准，延伸出了星球大战、城市系列、机械组，甚至是乐高电影和乐园。

铁鏻视角： 很多公司卖得累，是因为每个产品都是独立的，每次都要重新获取流量。而乐高是“平台思维”：它提供积木这个底层标准，让全球的粉丝、设计师在上面自创内容。这就像是苹果的 App Store，乐高提供协议，用户贡献创意。这种闭环，山寨抄得了外观，但抄不了这个生态的“耦合度”。

3. 标准的稳定性：品牌的抗衰老疫苗 哥特弗雷德曾多次拒绝短期利益的诱惑，坚持不改变精度标准。很多公司产品卖得好，却越做越累，是因为内部系统碎片化，每个新品都要重新建一套标准。乐高告诉我们：建一个强大的“对扣底层”，上面的业务就能无限扩展。

第四部分：教练心法——共同协议是团队的“对扣系统”

作为 ICF 认证的 MCC 大师级教练，我在带团队时，最头疼的就是“散装积木”状态：每个人都很强，但对不上扣。

系统思维在教练和引导技术里，其核心就是建立“共同协议（Common Agreement）”。

铁鏻视角： 为什么很多公司开会效率低？因为没有统一语言。销售在说销量，产品在说功能，老板在说情怀，最后大家散会时，心里揣着各异的模型，根本扣不上。 在我带领 Lego Serious Work 认证引导师课程时，我发现积木是最好的沟通媒介。

• 两层漆的沟通：只对目标，不对标准。表面上大家点头了，执行时全是坑。

• 三层漆的沟通：不仅对目标，还要对底层协议。什么词代表什么意义，什么是我们共同的底线，先对齐，再出发。

一旦“对扣协议”形成，团队的离合力就会瞬间爆发。就像哥特弗雷德的系统：规则不是为了限制创意，而是为了提供无限可能的“安全底座”。在没有协议的团队里，执行力再强也是在互相损耗；而在有系统协议的团队里，每个人的产出都能自动归位。

（乐高认真玩工作坊，团队在共同协议下构建模型）

第五部分：组织韧性——为什么你越努力越累？

我在上海、北京两地穿梭运营分公司的那些年，曾陷入过一个巨大的盲区：我试图用我的“个人勤奋”去解决所有的问题。那时候，每个分公司的方案都是独立设计的，导致我的管理后台极其臃肿，每个项目启动都要我亲自去“粘合”。

直到我研究了乐高的系统论，我才惊觉：我只有产品，没有“系统”。

我开始在组织内部强行推行“管理标准化”。我把招聘、考核、客户反馈全部模块化。无论是在上海、青岛还是西安，底层逻辑必须一致，只是上面的“主题”根据当地市场进行微调。这种转型，让公司从“人力依赖”转向了“系统驱动”。

如果你是一个领导者，你现在的任务不是去多搬两块积木，而是去检查积木底部的那个“凸起”是否标准。 系统不是束缚，系统是最高级的解放。

第六部分：结语——你的团队，对得上扣吗？

哥特弗雷德的故事告诉我们，伟大的企业不仅要有“心”，还要有“脑”。

奥勒给了乐高一颗热忱的、死磕品质的心；而哥特弗雷德给了乐高一个精密的、无限兼容的大脑。他让原本散乱的木头积木，变成了可以无限扩张、统治全球的商业系统。

问问你自己：你的公司、你的团队，有没有一套所有人都能闭着眼睛对得上的底层协议？

我是薛铁鏻，一个陪你拆解商业与人生积木的老手艺人。

关于薛铁鏻

Coach8 创始人，ICF（国际教练联盟）MCC 大师级教练。曾任两家香港及内地上市公司副总裁，拥有 20 年丰富的商业管理与市场营销管理经验，特别是在异地分公司运营与管理方面有深厚实战积淀。作为英国 Lego SeriousWork 体系在中国的合作伙伴，致力于将乐高工作法与高管教练、团队引导深度结合，助力企业在复杂系统中找回核心创造力。