大家好，我是薛铁鏻。

最近几年，我把大量的精力投入到对乐高（LEGO）的研究中。在我的工作室里，摆放着不少具有历史感的乐高模型。作为一名深耕教练领域、关注组织进化的“老手艺人”，同时也是英国 Lego SeriousWork 体系在中国的合作伙伴，我在这块积木跨越 90 年的兴衰史中，看到了一套近乎神迹的“系统进化论”。

今天，我想聊一个所有创业者和管理者都无法回避的话题：复原力（Resilience）。

在研究《乐高传》的过程中，我一直在思考一个问题：乐高家族多次濒临破产，工厂烧了、专利丢了、业务亏了，他们到底还剩下了什么，能支撑他们一次次凤凰涅槃？

我的感悟是：创业者最贵的资产其实不是钱，而是危机时刻还能调动的精神力量。

第一部分：多次废墟——乐高家族的“至暗时刻”辑录

乐高的历史，本质上就是一部从废墟中不断重启的史诗。

前两篇我们聊过奥勒（Ole）时代的极致品质和哥特弗雷德（Godtfred）时代的系统思维。但这些成功的背后，是外人难以想象的苦难。如果你翻开《乐高传》，你会发现“火灾”和“危机”这两个词出现的频率高得惊人。

1. 物理层面的“清零”：三场大火的磨砺

1924 年，儿子玩火，第一厂化为乌有；1932 年，全球大萧条导致木匠业务彻底崩盘，同年奥勒丧妻；1942 年，战时物资极度匮乏的情况下，第二厂再次烧光。

铁鏻视角： 在我的管理逻辑里，这种物理层面的“清零”是对一个人意志力的极限测试。奥勒当时的信仰非常简单，他坚信：“逆境是用来锻炼人的。”他每次站在废墟前，第一反应不是算损失了多少钱，而是看还剩下了多少“标准”。只要“只有最好才是足够好”的信念还在，只要他对手艺的尊严还在，他就觉得那把火只是烧掉了一个旧的皮囊，他在等待一个新的灵魂降临。

（1943年乐高工厂火灾后原貌，象征多次废墟）

2. 商业层面的“窒息”：2003 年的灭顶之灾

很多人以为乐高在进入塑料积木时代后就一帆风顺了。其实不然。乐高历史上最大的危机发生在 2003 年左右。

当时的乐高陷入了“过度多元化”的陷阱：他们做服装、做电子游戏、开发主题公园（过度举债）、甚至去开发儿童手表和电视节目。那时的第三代掌门人克伊尔德（Kjeld Kirk Kristiansen）面临着前所未有的压力。

那一年，乐高巨亏几十亿丹麦克朗，甚至连银行都开始考虑给这家九十年的公司“断供”。外界一致认为乐高完了，因为它迷失了自己的核心——积木。

铁鏻视角： 作为一名曾在两家上市公司担任副总裁的管理老兵，我太熟悉这种“由于贪婪而导致的平庸”了。当你试图占领所有市场时，你实际上是在稀释你的信仰。2003 年的乐高，就像是一堆涂了两层漆、对扣不紧的废旧零件，散落一地。

（乐高家族克里斯蒂安森成员，象征代际传承）

第二部分：深度拆解——复原力来自内在信仰

为什么乐高总能从废墟中重启？我从商业与心理学的双重维度拆解出了三个底层逻辑。

1. 内在信仰 vs 外部资源

三次大火，钱没了、厂没了、图纸没了。这些叫“外部资源”。但奥勒剩下了信仰：极致品质。2003 年危机，专利到期、市场萎缩，这些叫“资源枯竭”。但家族剩下了初心：“玩得好（Leg Godt）”。

铁鏻视角： 很多企业在危机时疯狂找钱、找风口、找政府扶持。但乐高告诉我们：外部资源最易丢，内在信仰才是底牌。长寿企业之所以长寿，是因为它拥有一种“烧不掉”的文化基因。

（乐高积木拼成的凤凰，象征从废墟重生）

2. 精神资产的复利

每次危机，乐高都不是简单的“恢复”，而是“升级”。火灾后引进了全丹麦第一台注塑机；2003 年危机后，他们引入了外来 CEO 克努斯托普（Jorgen Vig Knudstorp），砍掉非核心业务，开启了数字化转型。

这种复原力其实是一种“反脆弱”。信仰驱动下的每一次试错，都会产生惊人的认知复利。

3. 传承机制：价值观的代际接力

乐高四代人传承的不仅是资产，更是对“系统”的敬畏。克伊尔德在危机时刻表现出了惊人的觉察：他意识到家族企业需要职业化管理，于是他放权、退居幕后，但他在核心董事会里死死守住了“玩耍的严肃性”。

这种机制确保了复原力不是靠“运气”，而是靠“设计”。

第三部分：教练心法——“资源找回”在危机中的应用

作为一名 ICF 认证的 MCC 大师级教练，我在进行个人或团队辅导时，最核心的一招就是“资源找回（Resource Retrieval）”。

当一家企业面临裁员、并购或战略失败时，团队往往陷入“受害者模式”。 铁鏻视角： 教练的工作不是去救火，而是去帮你找废墟里剩下的“火种”。

在我带领 Lego Serious Work 认证引导师课程或企业工作坊时，我经常会让高管们做这样一个练习： “假设现在是一场大火之后的深夜，请你用积木拼出：你手中还能调动的、烧不掉的资源是什么？”

• 有的管理者拼出了一块坚硬的底板：说那是他沉淀 20 年的客户信任。

• 有的管理者拼出了一个核心的接口：说那是他团队中几个死心塌地的核心骨干。

• 有的管理者拼出了那层“三层漆”：说那是他无论如何都不会妥协的产品底线。

这就是“资源找回”。乐高剩下了信仰，你剩下了什么？ 资源找回不是心灵鸡汤，它是通过激活内在的精神资产，建立一种强有力的“心理安全感”。只要火种在，重建工厂只是时间问题。

（乐高认真玩工作坊，团队拼资源模型）

第四部分：异地管理——如何在“失控”中重建韧性

我曾全程组建并运营了在上海、广州、西安、大连、青岛等地的分部。在那段异地管理的岁月里，我最常面对的就是“突发性崩盘”。

比如在上海分公司创业的那两年（2012-2014），市场环境突变，原本谈好的大客户突然违约，团队士气瞬间降至冰点。那时候，人在北京、手在上海，那种失控感会让一个管理者变得暴戾。

铁鏻视角： 那时候我学到的一点是：你不能靠命令去重建一个异地团队，你必须靠“共识信仰”去重启他们。 我当时飞到上海，没有开那种骂人的周会。我带大家坐下来，聊我们的初心，聊我们为什么要在这个行业深耕。我帮他们做“资源找回”——我们虽然丢了一个单子，但我们的技术标准还在，我们的响应速度还在。

这种精神资产的对齐，让团队在危机中产生了极强的免疫力。组织韧性，本质上就是精神资产在危机时的总爆发。

第五部分：LSP与“玩耍的严肃性”

在我们的 Lego Serious Work 工作坊中，我们经常说：积木是认知的化身。

为什么乐高能从 2003 年的泥潭里爬出来？是因为他们找回了积木的“严肃性”。积木不只是塑料块，它是连接父子情感的纽带，是培养孩子逻辑思维的工具。

当我们在企业引导中引入 Lego Serious Work 时，我们实际上是在模拟一种“低成本的失败”。你在模型中失败了一千次，现实中就能少走一步错路。

复原力，往往产生于那种“认真的玩耍”中。 因为在玩耍的状态下，人是最敢于尝试、最具有创新勇气的。一个丧失了玩耍能力的组织，其复原力通常也极其低下。

第六部分：结语——危机来时，你剩下了什么？

回望乐高这 90 年，奥勒、哥特弗雷德、克伊尔德，他们每个人都曾经历过属于自己的“废墟时刻”。

他们用行动告诉全世界：创业者最昂贵的资产，不是银行账户里的余额，而是那个即便一切归零，依然相信“只有最好才是足够好”的赤子之心。

在这个不确定的时代，如果你也正处于某种程度的“废墟”中，请停下来，像乐高家族一样，去看一看你手中那块烧不掉的积木。

问问你自己：如果剥离了所有身外之物，你的“三层漆”还在吗？

我是薛铁鏻，一个陪你拆解商业与人生积木的老手艺人。

关于薛铁鏻

Coach8 创始人，ICF（国际教练联盟）MCC 大师级教练（第1850位）。曾任两家香港及内地上市公司副总裁，拥有 20 年丰富的商业管理与市场营销管理实战经验，特别是在跨区域分公司组建、异地运营及大规模团队管理方面有深厚积淀。作为英国 Lego SeriousWork 体系在中国的合作伙伴，致力于将乐高工作法与高管教练、团队引导深度结合，助力企业在复杂系统中找回核心创造力。