大家好，我是薛铁鏻。

最近几年，我把大量的精力投入到对乐高（LEGO）的研究中。在我的工作室里，摆放着不少具有历史感的乐高模型。作为一名深耕教练领域、关注组织进化的“老手艺人”，同时也是英国 Lego SeriousWork 体系在中国的合作伙伴，我在这块积木跨越 90 年的兴衰史中，看到了一套近乎神迹的“系统进化论”。

今天，我们要聊一个足以让所有商业野心家惊出一身冷汗的话题：多元化的陷阱。

你有没有想过，一个年营收数十亿美金、品牌影响力统治全球的帝国，为什么会在短短几年内走向崩盘边缘？年亏损几十亿丹麦克朗的乐高，在 2003 年给全世界的管理者狠狠扇了一记耳光：如果丢了灵魂，再庞大的帝国也只是一座沙屋。

第一部分：黑暗十年——多元化如何把乐高推向深渊

在《乐高传》的历史辑录中，1990 年代末到 2000 年代初被称为乐高的“至暗十年”。

当时，乐高的第三代掌门人克伊尔德（Kjeld Kirk Kristiansen）正雄心勃勃地试图将乐高转型为一个全球性的娱乐帝国。在他看来，乐高不能仅仅是塑料积木，它应该是电影、是服装、是游戏、是手表，是孩子生活中无处不在的符号。

（乐高官方传记《The LEGO Story》书封面，系列灵感来源）

（《The LEGO Story》书封面细节，提醒我们乐高故事的温度）

1. 1998-2002：失控的“创新冲动”

在这段时期，乐高像疯了一样向所有风口进军：

• 视频游戏：投入巨资开发《乐高岛》系列，试图与任天堂、索尼分庭抗礼。

• 媒体娱乐：进军电视节目制作，甚至想建立自己的频道。

• 时尚生活：推出乐高品牌的服装、手表、甚至是儿童生活方式店。

• 激进扩张：乐高乐园在全球范围内大规模举债扩张。

铁鏻视角： 站在一名管理老兵的角度，我能理解克伊尔德当时的“战略焦虑”。 在数字化浪潮的冲击下，所有人都在说“积木过时了”。这种恐惧驱动下的创新，本质上是一种**“防御性贪婪”**。当时的乐高，为了追求所谓的“现代化”，引进了大量非玩具行业的经理人，他们带来了好莱坞的逻辑、时尚圈的逻辑，唯独弄丢了奥勒传下来的“对扣逻辑”。

2. 灵魂稀释：当积木不再是核心

为了追赶潮流，乐高开发了许多“一次性”的零件。 原本乐高的灵魂在于“万能兼容”，但那几年的乐高为了做出酷炫的造型，生产了大量无法与其他系列对扣的异形件。

铁鏻视角： 这就是我常说的“系统崩塌”。当你为了局部的花哨而破坏了底层的通用协议，你的护城河就在自毁。到 2003 年，乐高的库存积压如山，新业务全线亏损，核心粉丝感到被背叛。乐高第一次发现，自己竟然不再会做积木了。

第二部分：深度拆解——为什么盲目创新是企业的毒药？

为什么这些看似前卫的创新，最终成了要命的毒药？我从商业底层的逻辑拆解出了三个维度。

1. 核心竞争力的“能量耗散”

每一家伟大公司都有一个“原力中心”。乐高的原力中心是那个 0.005 毫米精度的对扣系统。 当资源被分散到服装、电视、手表等完全不同的供应链和分销渠道时，原力中心被稀释了。 铁鏻视角： 这在管理上叫**“认知失焦”**。你以为你在扩张版图，其实你是在把自己的精锐部队派往不熟悉的丛林去打游击战。

2. 复杂性带来的“管理负熵”

多元化导致零件数量暴增。 乐高一度拥有超过 12,000 种不同的零件形状，而其中大部分只能用在单一套装里。这导致采购成本、仓储成本、物流成本呈指数级上升。 铁鏻视角： 复杂性是效率的杀手。乐高在那几年由于管理带宽跟不上业务复杂度，整个后台系统几近瘫痪。这种亏损不是因为卖不掉，而是因为“算不清账”。

3. 愿景的“伪装化”

克伊尔德当时的愿景是“成为最大的娱乐品牌”，这听起来很宏大，但它脱离了“玩得好（Leg Godt）”的本质。 铁鏻视角： 真正的愿景应该是向下扎根的。如果你的创新不是为了让那个核心逻辑更强大，那么这种创新就是一种“伪装的逃避”。乐高当时是在逃避积木竞争的残酷，试图去娱乐市场寻找避风港，结果却进了一个死胡同。

（Jørgen Vig Knudstorp历史影像，麦肯锡背景的年轻CEO上台时刻）

第三部分：教练心法——“修剪枝叶”以保全树根

作为一名 ICF 认证的 MCC 大师级教练和 Lego Serious Work 认证引导师，我在辅导那些因为多元化而陷入困境的企业家时，最常用的一招就是：“修剪枝叶（Pruning）”。

当一个案主告诉我他有五个新项目要同时启动时，我会让他用积木拼出他的“业务树”。

1. 识别“吸能”的枯枝

在我们的 Lego Serious Work 工作坊中，我会让团队把目前的业务全部分类搭建。 你会惊讶地发现，很多看起来花里胡哨的业务（枝叶），其实一直在吸取主干（核心业务）的营养，却从来不结果实。 铁鏻视角： 教练的工作是支持案主产生觉察。 我会问：“如果这棵树只能留下一根主干，哪块积木是你绝对不能拆掉的？” 当案主意识到那些曾经引以为傲的“多元化尝试”其实是拖垮公司的包袱时，那个“断舍离”的时刻才会真正到来。

2. 回归“真实愿景”的校准

修剪不是为了缩减规模，而是为了让生命力更集中。 乐高在 2003 年的重启，第一步就是“回归积木”。他们卖掉了乐高乐园的控股权，砍掉了服装和电子游戏，把零件种类从 12,000 种强行降到了 6,000 种。 铁鏻视角： 这种修剪是非常痛苦的，因为它涉及到对过去决策的否定。但只有剪掉那些虚假的繁荣，真实的愿景（让孩子通过积木创造世界）才能重新呼吸。

第四部分：管理反思——异地扩张中的“贪婪觉察”

我曾全程组建并运营了上海、广州、西安、大连、青岛等地的分部。在那段异地管理的岁月里，我也曾有过“多元化”的冲动。

比如在上海分公司业务稳固后，我也曾想过是不是可以进军相关的公关领域、或者是完全陌生的会展运营。

铁鏻视角： 那时候我学到的一点是：异地管理本身就在消耗你的管理带宽。如果你在异地的土壤上再去尝试非核心业务，那么你的系统崩塌只是时间问题。 幸好，我当时的觉察让我选择了“深耕”而非“横跳”。我要求每个分公司必须死磕我们最擅长的核心交付。这种对边界的防守，让我们在多次行业洗牌中活了下来。管理者的勇气不仅在于“进”，更在于“止”。

（LEGO Serious Work引导中，团队沉浸提问与构建）

第五部分：LSP与“复杂问题的简单化”

在我们的 Lego Serious Work 工作坊中，我们经常说：积木是认知的化身。

乐高在危机中之所以能翻身，是因为他们引入了数据与逻辑，把原本混乱的多元化业务进行了“积木化”的拆解。 当你把每一个业务线看作一块独立的积木，并去测试它与核心底座的“对扣离合力”时，哪些该留、哪些该弃，答案一目了然。

铁鏻视角： 复原力产生于对核心的绝对忠诚。 一个丧失了核心坐标的组织，即便再勤奋，也只是在原地打转。乐高的黑暗十年告诉我们：创新必须有“轴心”。 如果没有那个轴心，你的所有努力都是在加速死亡。

第六部分：结语——你的“枝叶”，该修剪了吗？

回望 2003 年那个巨亏几十亿、差点破产的乐高，它其实是给所有正在狂奔的管理者写的一封警示信。

它告诉我们：野心不代表未来，专注才是护城河。

如果你现在正觉得管理得疲惫不堪，觉得团队资源永远不够用，请停下来，像乐高一样，审视一下你的“业务树”。

问问你自己：你的那些创新，是在让你的“对扣协议”更强大，还是在稀释你的灵魂？

我是薛铁鏻，一个陪你拆解商业与人生积木的老手艺人。

关于薛铁鏻

Coach8 创始人，ICF（国际教练联盟）MCC 大师级教练（第1850位）。曾任两家香港及内地上市公司副总裁，拥有 20 年丰富的商业管理与市场营销管理实战经验，特别是在跨区域分公司组建、异地运营及大规模团队管理方面有深厚积淀。作为英国 Lego SeriousWork 体系在中国的合作伙伴，致力于将乐高工作法与高管教练、团队引导深度结合，助力企业在复杂系统中找回核心创造力。