1. 序言：在“产值”与“人心”的走钢丝绳上

2010 年的大连，冬天的海风冷冽刺骨。我当时正带着水晶石的大连分部冲击当年的年度指标。那是公司扩张最疯狂的时期，作为副总裁，我每天睁眼就是各种数据：成单量、毛利率、交付周期。

我记得那天深夜，我把技术总监老王堵在办公室里。老王是我非常看重的骨干，但他最近的情绪非常低落，带出来的团队也怨声载道。 我指着报表对他说：“老王，这一季度的产值如果掉下去，咱们谁也别想过个好年。你是老手了，这种时候必须要顶住，别跟我谈什么员工疲惫，产值才是硬道理！”

老王看了我很久，最后叹了口气说：“薛总，你眼里有产值，但你眼里没我们。”

那一句话，像一块冰块直接塞进了我的脖领子。那一刻，我发现自己陷入了一个巨大的管理陷阱：我以为我在追求极致的产值，实际上我正在透支产生这些产值的根本动力——人际关系。

今天，我要带大家深入拆解《伙伴教练》逻辑中一个极具张力的命题：平衡（Balance）。这不仅是第二章的核心观点，更是一个管理者通往大师之路的必修课。

2. 教练的平衡观：不是 50/50，而是动态的协作

在我的“老手艺人”观里，平衡不是天平两端绝对的静止。你见过木匠推刨子吗？用力重了会伤木头，用力轻了不出活。那个力量的转换，是在每一毫米的移动中完成的。

企业级教练中的“平衡”，主要体现在两个维度的博弈：

第一维度：绩效（Performance）vs. 关系（Relationship）

很多传统的管理者认为，抓绩效就必须扮黑脸，要关系就得做老好人。 但在我践行教练技术的这些年，我发现这其实是一个伪命题。卓越的绩效，从来不是牺牲关系换来的；相反，它是建立在极度透明、极度信任的关系基础之上的。 正如我在这套逻辑里看到的，教练的目的是“改善思维与行为的平衡”。如果你只关注绩效（WHAT），你就是一个监工；如果你只关注关系（WHO），你就是一个保姆。

第二维度：思考（Thinking）vs. 情感（Feeling）

理性的逻辑让我们解决问题，感性的连接让我们凝聚人心。 我在计算机硕士和 EMBA 的学习中，脑子里装满了逻辑，但在做教练的过程中，我学会了调动我的情感雷达。只有当你能平衡这两者时，你的对话才会有那种“入骨”的穿透力。

3. 转化型教练的“定音鼓”：挑战与支持的平衡

在《伙伴教练》的语境中，教练被定义为一位“向导”。向导最重要的能力，就是知道什么时候该给对方一根拐杖（支持），什么时候该把对方推向悬崖边缘（挑战）。

我在管理 Coach8 社群和以往企业团队时，总结出了一个“平衡四象限”：

1. 高挑战+低支持 = 压力与逃避： 这是很多所谓“狼性团队”的现状，员工在高压下极易崩塌。

2. 低挑战+高支持 = 温情与平庸： 这种团队其乐融融，但遇到硬仗一触即溃。

3. 低挑战+低支持 = 忽视与死亡： 这在很多僵化的组织中非常常见，员工只是在混日子。

4. 高挑战+高支持 = 转化与高效能： 这就是我们要追求的平衡点。我要让你去完成那 2 个亿的产值，但我会提供全然的临场感、及时的反馈和深度的情感连接作为你的后盾。

4. 教练的三个世界：关于“平衡”的段位博弈

作为一名 MCC（大师级教练），我经常会去旁听 ACC 和 PCC 级别的约谈。我发现，他们在处理“平衡”这件事上的手感，有着天壤之别。

场景：一位部门经理虽然完成了业绩，但他的下属离职率连续三个月位居全公司第一。

【ACC 级别：顾此失彼的“纠结者”】

• 表现： 这个层级的管理者往往在两者之间反复横跳。

• 对话： “小张，业绩做得不错。但是……那个离职率太高了，你要不稍微对他们温柔点？不然人事部老找我麻烦。”

• 心法： 他的内心是恐惧的。他害怕破坏小张的工作动力（绩效），又害怕离职率影响自己的管理评估（关系）。这种平衡是“妥协式”的，两头都没抓死。

【PCC 级别：有意识的“博弈者”】

• 表现： 他能看到两者之间的关联，并试图通过逻辑工具来引导。

• 对话： “小张，我们来看看数据。如果你能通过优化反馈机制提升团队稳定性，你觉得对下个季度的业绩冲刺会有多大的杠杆效应？在达成目标的过程中，你认为我们需要调整哪些互动的模式？”

• 心法： 追求高效。他已经能把关系转化为提升绩效的一个“变量”，但这依然带有强烈的目的性。

【MCC 级别：浑然天成的“舞者”】

这是我目前在教学和管理中追求的境界。

• 表现： 对话中没有了那种“为了平衡而平衡”的痕迹。我会让小张在这个场域中，感受到我对他业绩贡献的极大尊重，同时也让他感受到我对他作为一名领导者成长路径上的严厉关切。

• 对话： 我可能只问一句：“小张，当你看着下属一个个离开，而你手中攥着那张达标的报表时，你内心的那个‘领袖’是在欢呼，还是在孤独地叹息？”

• 心法： 在那个当下，绩效和关系已经合二为一。当小张能意识到离职率是他生命领导力缺失的外显时，转化就发生了。我不需要他在报表和人情中二选一，我支持他成为那个“能带团队打胜仗且被爱戴的将军”。

5. 案例复盘：那个在成都分公司“杀红眼”的营销总监

2012 年，我在成都创业并管理着一家分公司。当时我们的营销总监阿强是个典型的“绩效狂人”，为了成单，他可以连轴转 48 小时，同时也要求下属必须 24 小时待命。

当时成都分公司的气氛极其压抑，就像一个随时会爆炸的高压锅。

按照我早年的做法，我一定会拍桌子：“阿强，你这是要把人逼死吗？”或者“阿强，我们要人性化管理”。 但我运用了转化型教练的逻辑。我请他在锦里喝茶，用一种极其平静的临场感对他说： “阿强，我看你每天像是在战场上冲锋。我特别好奇，你这么拼命，最后想要守护的那个‘家’，是什么样子的？”

他愣了一下，眼神里的杀气弱了几分。 我接着问：“如果这个‘家’里，只剩下你一个人，拿着最沉的奖杯，但没有人为你鼓掌，那这个奖杯对你来说意味着什么？”

那天下午，阿强哭了。他谈到了他从小在单亲家庭长大，对贫穷的极度恐惧和对成功的扭曲理解。在那场对话中，我没有谈离职率，但我给到了他作为一个 MCC 的全然支持（Presence）。

后来，他变了。他依然追求绩效，但他学会了在开会前问问下属的感受。他学会了在绩效和关系之间找那个“动态的平衡”。那一年，成都分公司的业绩反而是增长最稳健的。

6. 如何修炼“平衡的艺术”？

如果你也想在管理中找回这种平衡，我建议你从这三个微观动作开始“盘”起：

1. 从“Either/Or”到“And”： 永远不要问“我是要业绩还是要人情”。要问：“我如何通过建立深度的伙伴关系（And），去实现那些原本不可能完成的绩效目标？”

2. 建立“感受预警系统”： 像我当年的“老王时刻”一样。当你发现团队的眼神开始暗淡时，无论业绩多好，都要马上“慢下来”，去处理那些没被看见的情绪。

3. 练习“不带评判的挑战”： 这在 ICF 核心技能中非常重要。你可以挑战员工的行为，但要支持员工的人格。

我常说，管理者要像孩子一样纯真，也要像大师一样老练。纯真在于你对人的真心，老练在于你对结果的坚持。

结语：平衡，是管理者的自我成全

回望我这 46 年，从吉林的白山黑水到昆明的四季如春，从追求名利的副总裁到追求生命的 MCC。我终于发现，管理中最美的风景，不是那一座座产值的高峰，而是在攀登高峰的过程中，你和你的伙伴们彼此成就、彼此支持的那份从容。

平衡不是结果，平衡是过程中的觉察。

在接下来的 THOC 系列中，我会带大家进入更硬核的部分——转化型教练的七个关键动作。但请记住，如果没有今天聊的这份“平衡心法”，你的动作只会变得机械而僵硬。

我是薛铁鏻。愿你在绩效与人心之间，舞出最美的旋律。