—— 薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（十七）

1. 序言：从北京的红墙到泰晤士河的迷雾，我的 50 万公里航程

如果你翻看我 2006 年到 2011 年的飞行记录，你会发现那是一个疯狂的轨迹。作为水晶石数字科技的副总裁，我那五年的生命几乎是在 3 万英尺的高空，或者是在通往全球各大城市分公司的航线上度过的。

我曾在上海的石库门旁筹划市场布局，在大连的海风中整顿制作中心，在西安的城墙根下安抚焦虑的技术骨干，在深圳的电子丛林里寻找营销的爆发点。后来，这种半径又扩展到了伦敦、东京和新加坡。

在那段日子里，我最常面对的一个挑战是：当我不在这里时，这里到底发生了什么？

很多管理者认为，异地管理的难点在于“看不见”。所以他们寄希望于更严密的周报、更密集的远程监控、更频繁的视频会议。作为一个计算机专业硕士出身的人，早期的我也迷恋过这种“数字管控”。我以为只要链路（Link）通了，管理就通了。

但现实狠狠地教育了我。我见过那些报表完美、KPI 满分，但团队灵魂已经涣散的分公司；我也见过那些平时沉默寡言，却在危机时刻爆发惊人协同力的远程小组。

直到我遇见了《伙伴教练》逻辑中的“建立基础”篇章，直到我通过 MCC 的修行感悟到了那个看不见、摸不着却真实存在的“场域（Field）”。我才明白：最高级的异地管理，不是管理“行为”，而是经营“场域”。

2. 什么是“场域”？——从物理空间到生命能量的跃迁

在我的“老手艺人”世界观里，场域不是一个物理概念，而是一个能量概念。

你见过老师傅盘核桃吗？ 有时候，老师傅虽然出差在外，但他盘的那对核桃交给徒弟带着。徒弟如果心不在焉、力道不对，那核桃的光泽就会暗淡。为什么？因为那种由长期关注、温度和韵律构成的“场域”断了。

在企业里，所谓的“场域”就是：在这个组织内部，人与人连接的质量，以及这种质量所散发出来的心理暗示。

在《伙伴教练》体系的第四章，它强调“联系（Connection）”是建立基础的第一步。在异地管理中，这种联系不仅是跨越空间的物理连接，更是跨越心智的“量子共振”。

当我身在昆明翠湖边，与身在伦敦分公司的 Mark 进行视频通话时，如果我心中带着“我要查他指标”的评判，那个对话场域就是紧绷且充满防御的；但如果我能调频到“我全然支持你的职业生命”的状态，即便隔着 8000 公里，那个场域依然是安全且充满创造力的。

3. 异地管理的三个陷阱：为什么你的“遥控”总是不灵？

结合我这 20 多年在新高教集团和水晶石的实战经验，我总结了异地管理者最容易掉进去的三个“黑洞”：

第一：“数字殖民主义”

这是很多高管的通病。他们坐在北京的办公室里，只看报表。他们把分公司看成一个个冷冰冰的“产值单元”。这种缺乏“人（WHO）”的连接的管理，会导致分公司员工产生强烈的“被利用感”。

第二：由于“物理距离”带来的“心理投射”

因为看不见，所以容易产生猜忌。老板想：“他们是不是在偷懒？”员工想：“老板是不是要把我们撤了？”这种负面场域一旦形成，异地团队就会进入一种“求生防御”模式，而非“价值创造”模式。

第三：忽视了“文化的本土化场域”

我在送我姐姐孩子上学时发现，他去不同的兴趣班，状态完全不同。钢琴班里他很严谨，美术班里他很狂野。环境（场域）在定义人的行为。 管理也一样。上海分公司的海派文化场域，和西安分公司的厚重文化场域，需要不同的“教练频率”。如果你试图用一张面孔去面对全球的分公司，你其实是在亲手摧毁他们的生命力。

4. 教练的三重境界：关于“跨时空连接”的层级对标

在 ICF 核心技能 4（培养信任与安全感）中，如何在缺乏物理接触的情况下建立深度连接，是考核大师级教练（MCC）的重要指标。

场景：你远在北京，得知上海分公司的总经理因为一项重要竞标失败而情绪崩溃，准备集体离职。

【ACC 级别：逻辑的“安抚员”】

• 表现： 赶紧打个长途电话，或者拉个群开会。

• 做法： “大家别急，失败是常态。我们来看看竞标报告，分析一下对手。我这边再给你们批点奖金预算，大家振作起来。”

• 心法： 试图通过外部的利益（WHAT）和逻辑（WHY）来强行修补裂痕。

• 效果： 场域依然寒冷。大家觉得老板只是怕损失业绩，并没感受到被看见。

【PCC 级别：专业的“共创者”】

• 表现： 熟练运用反映式倾听，进行深度的视频 Coaching。

• 做法： “我感受到了大家的挫败感。在这种压力下，你们最担心的部分是什么？如果我们要拿回这份项目的信心，你们觉得上海团队现在最缺的那块拼图是什么？”

• 心法： 关注目标达成，能够理清角色和责任，建立 GRRATE 协议。

• 效果： 能够产生有效的行动计划，团队能够回归职业化状态，但“心力”尚未完全复原。

【MCC 级别：存在的“共振源（Presence）”】

这是我目前追求的“无为而治”的境界。

• 表现： 我可能根本不谈竞标。我可能会在视频开启后，静静地看着上海团队的每一个人，甚至允许那种尴尬的沉默持续一分钟。

• 做法： “刚才听完你们的描述，我闭上眼，感受到了上海办公室里那种沉重的灰色能量。那种能量里藏着对我的愧疚，也藏着对自己天赋的怀疑。我想告诉大家，无论那张标单最后签的是谁的名字，我薛铁鏻此刻想握住的，是你们每一个人的手。我们能一起在那个失败的坑里坐一会儿吗？不用急着爬出来。”

• 深度： 这种层级的对话，是在建立一种“灵魂的担保”。当上海团队感受到我这种“脚踏实地（Grounded）”且全然接纳的状态时，那堵物理和心理的隔阂墙就塌了。在那个共振场里，团队会自发地生出一种“士为知己者死”的战斗力。

5. 案例复盘：那个在伦敦折戟后的“场域重建”

2012 年，我在伦敦筹建分公司时遇到了一个极大的文化障碍。北京总部习惯了“快速迭代、加班赶工”，而伦敦的顶级艺术家们更在乎“生活平衡、创作尊严”。

有一段时间，伦敦分公司发给我的邮件全是冷冰冰的。我甚至能从文字的字体里感受到一种“防御性”。

按照我早年的副总裁脾气，我一定会飞过去，拍着桌子告诉他们：“谁发工资谁说了算！” 但我没有。 我做了一个决定：在接下来的三个月里，我每周只给伦敦团队打一次电话，且通话内容不得涉及任何项目进度。

我问他们伦敦最近的天气，问他们泰晤士河边的咖啡馆，问他们作为一名英国艺术家，对于中国这种“速度”的真实恐惧。 我向他们分享我作为一名东北汉子，在异国他乡感到的那种“怕由于不懂规则而搞砸”的卑微感。

那就是一次“场域重建”。 我放下了“副总裁”的头衔，用一种“伙伴（Collegial）”的姿态，在云端搭建了一个安全的能量场。 结果是惊人的。当我觉得我不再“管控”他们时，他们反而开始主动给我发邮件，跟我共创营销方案，甚至会主动告诉我哪里可以帮公司省钱。

管理的艺术，不在于你在不在现场，而在于你灵魂的在场感（Presence）能否覆盖全场。

6. THOC 核心技术：如何构建“跨地域的高能场域”？

在《伙伴教练》的实践中，我建议那些负责异地管理的领导者练习这三个动作：

第一：建立“非正式沟通”的仪式感

不要每一次远程会议都谈工作。 在我们的“心力工具箱”里，有一个动作叫“Check-in”。在聊业务前，花 5 分钟，让分公司的伙伴分享一下他此刻的能量等级（从 1 到 10）。这个动作能瞬间拉近心智的距离。

第二：利用“隐喻”跨越文化鸿沟

当你在管理东京、新加坡或伦敦的团队时，语言是有局限的，但隐喻没有。 我会对他们说：“北京总部是大后方的粮仓，你们是在前线探索的骑兵。我们之间的连接不是命令，而是信任这根看不见的风筝线。”这种文学性的表达，比冰冷的 SOP 更有利于场域的凝聚。

第三：践行“自我揭露”的透明度

异地管理中最昂贵的成本是“怀疑”。 作为领导者，你要率先做到透明。大方地告诉分公司：“总部的战略发生了调整，我对此也有些疑虑，但我想听听你们上海/大连团队的真实反馈。”这种真实感，是建立跨城池信任的最短路径。

7. 给管理者的一个“心力”练习

明天，请找出一个由于地域遥远、你很久没认真交流过的下属。 给他打个视频电话（不是语音），不要提项目进度，不要提报表。 请你认真地看着他的眼睛（即便隔着屏幕），问他一个问题： “这段时间，在那个离我这么远的办公室里，你觉得自己被支持得足够吗？”

认真倾听他的回答，不要解释，不要反驳。去感受那一刻你们之间空气流动的变化。

结语：在不同城市间盘活组织的灵魂

回望我这 46 年，从长春的白桦林到昆明的翠湖，从纽约、巴黎的走马观花到印度、泰国的深度探访。我终于看清：世界很大，大到我们可以跨越万水千山；世界也很小，小到两个灵魂的连接只需要一个觉察。

管理的进化，本质上是从“管理身体”到“管理灵魂场域”的过程。

在《伙伴教练》的第四章里，建立基础的终点，就是创造一个无论在何处都能呼吸到“信任”的场域。如果你能练就这份“老手艺”，你将不再是一个疲于奔命的“救火队长”，而是一个能让组织在任何城市、任何空间都能自发生长的“生命园丁”。

我是薛铁鏻。愿你的影响力不随距离递减，愿你的场域因爱而无远弗届。