—— 薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（四十）

1. 序言：2007 年北京，那场关于“特权指令”的博弈

2007 年，北京的秋天有一种箭在弦上的紧迫感。身为水晶石数字科技的副总裁，我正处于 2008 奥运视觉项目攻坚的最核心地带。那时候，我上面还有更高级别的创始人、甚至还有来自奥组委的直接督导。

我记得有一次，某位大老板在视察进度时，由于受到外部一些非专业建议的影响，突然拍板要改动一个已经渲染了半个月的底层算法架构。在那个充满权威气息的办公室里，气氛压抑到了极点。周围的技术专家都低着头，没人敢说话。

作为一名计算机专业硕士，我知道如果这一行“特权指令”强行下达，整个系统都会崩溃。但作为一名高管，我也知道老板那种“自视甚高”的背后，是对奥运成败的巨大焦虑。

那一刻，我没有选择硬刚（那是低水平的对抗），也没有选择顺从（那是失职的平庸）。我深呼吸，调频到 Grounded（脚踏实地）的状态，问了一个让全场惊愕的问题：“老板，我非常理解您想让开幕式更加震撼的这份心。我想请教一下，如果我们现在为了这 5% 的视觉提升，而冒着系统 50% 的宕机风险，这符合您最初设定的那个‘万无一失’的最高目标吗？”

会议室安静了。老板看着我，眼神从愤怒转为了深思。

这就是今天我们要深度解构的《伙伴教练》第 9 章——向上教练（Coaching Up）。作为一名 MCC，我想告诉所有职场精英：老板不是你的敌人，也不是你的神；他只是一个手中握有巨大资源、却可能迷失在信息迷雾中的“伙伴”。

2. 逻辑解构：向上教练是系统的“进程通信（IPC）”

作为一个计算机专业硕士，我习惯从系统权限的角度来审视职场等级。

在操作系统中，用户进程（下属）是不能直接修改内核数据（老板的决策）的。这需要通过“系统调用（System Call）”或者“进程间通信（IPC）”来实现。

• 向上管理： 相当于“提交请求”。你把报告写好，等着老板审批。这依然是等级制的运行。

• 向上教练： 相当于“特权提升（Privilege Escalation）”。通过提问和觉察，你让老板主动意识到他自己的“内存溢出”或“逻辑漏洞”。

我常说，管理者要像老手艺人盘核桃一样。 盘核桃的时候，你会发现有的核桃质地极硬，你不能硬捏，得用手心的温热慢慢去“浸润”。老板就是那颗质地最硬的核桃。向上教练的本质，不是去改变老板，而是通过你的场域和反馈，让老板照见他自己的盲区。

3. 为什么向上教练如此艰难？——权力产生的“空气阻力”

结合《教练心理学手册》的研究，阻碍我们教练老板的往往不是老板本人，而是我们内心的三个过滤器：

第一：对权力的“生存恐惧”

在我们的文化底色里，挑战权威往往意味着风险。我们的大脑会自动启动“删减（第 11 章）”，把那些真正重要但刺耳的反馈过滤掉。

第二：身份的“越位感”

很多管理者认为“教练是老板对下属做的”。这种思维定式让你自动放弃了作为伙伴（Partner）的权利。

第三：老板的“自视甚高”防御墙

正如我在管理伦敦、东京、新加坡等海外分部时发现的，越是成功的领导者，其“认知闭环”往往越厚。他习惯了输出指令，而不习惯接收信号。

我送我姐姐的孩子去上学时，我姐姐（作为家庭的 Boss）有时候会因为焦虑而对孩子过度要求。

• 低水平应对： 我直接跟她吵：“你这样对孩子不好！”（结果是由于我的攻击，她变得更顽固）。

• 向上教练： 我会找个安静的时候问她：“姐，我注意到你最近提到了好几次‘起跑线’。我想请教你，在你的愿景里，你希望孩子 20 年后是一个考上名校的机器人，还是一个真正拥有幸福能力的独立人格？” 那一刻，她（老板）会停下来，开始反思自己的焦虑。这就是向上教练。

4. 教练的三重境界：关于“影响老板”

在 ICF 核心技能 4（培养信任与安全感）中，如何在权力不对等的情况下维持伙伴关系，是 MCC 的核心功力。

场景：老板突然提出了一个极其不切实际的业绩增长目标，且不给增加资源。

【ACC 级别：焦虑的“建议者”】

• 表现： 试图用逻辑和数据去说服老板，或者直接抱怨。

• 对话： “老板，这不可能实现啊！咱们现在人手不够，市场上竞争对手都在降价。我觉得咱们得务实一点，能不能降一点目标？”

• 心法： 他的内心是无力的，他在跟老板玩“讨价还价”的游戏。

• 效果： 老板觉得你缺乏斗志，不仅目标没降，还对你产生了负面看法。

【PCC 级别：职业的“对标师”】

• 表现： 运用教练工具（如 GRRATE 协议），让老板看到资源与目标的差距。

• 对话： “老板，我听到了您对这份业绩的雄心。为了支持这个目标的达成，我们来对照一下目前的资源储备（Resources）。如果我们要在不增加人手的情况下实现 50% 的增长，您觉得我们需要在战略优先级上做出什么样的舍弃？”

• 心法： 关注目标一致性。他把球踢回给老板，让老板自己做“系统扩容”。

• 效果： 老板开始理性思考成本，可能会调整目标或增加支持。

【MCC 级别：存在的“灵魂镜像（Soul Mirror）”】

这是我在修行十年后，追求的“大象无形”的境界。

• 表现： 他甚至不谈目标，他谈老板的“发心”。

• 对话： 长时间的静默，带着全然的尊重和临场感看着老板。 “老板，我坐在你对面，我感受到那张报表上的数字背后，似乎藏着一份你对行业地位被动摇的深层焦虑。这份焦虑，是在驱动我们走向卓越，还是在让我们陷入盲目的冒险？如果不看这个月的产值，我们真正想为这家公司留下的那个‘尊严’，是什么？”

• 深度： 这种级别的向上教练，是直接在“Being（生命状态）”层面做功。当你触碰到老板那份“由于责任感而产生的脆弱”时，他那堵自视甚高的墙会瞬间坍塌。他会把你当成唯一的“知音（Partner）”。这种影响，是灵魂级的。

5. 案例复盘：那个在伦敦奥运期间“被我教练”的顶级决策者

2012 年伦敦。当时有一位来自国内的高层领导，由于对英国当地法律和工会文化的不理解，坚持要采取一种极其强硬的人事手段，这极有可能引发伦敦分公司的全员罢工。

按照我作为副总裁的职责，我大可以“听命行事”，然后等出了事再写检讨。 但我选择了一次深度的向上教练。

我请他在泰晤士河边散步。我没有谈法律条文。 我问了他一个关于“系统兼容性”的问题：“领导，如果您在运行一个最先进的操作系统，但底层硬件是完全不同的架构，您是会选择强行刷写，还是选择加一个‘适配层’？在伦敦，这群创意精英就是我们的‘硬件’，如果我们强行格式化，那我们之前所有的奥运布局都会瞬间归零。您愿意让我尝试一下那个‘文化适配’的方案吗？”

他沉默了很久，最后说：“铁鏻，我是不是有点太急了？”

所有的老板，内心里都住着一个害怕犯错的孩子。你的教练，就是给他一个安全的梯子。

6. THOC 核心技术：向上教练的三个“防蓝屏”动作

在《伙伴教练》的实践中，我建议所有管理者在影响老板时，内化这三个动作：

第一：请求许可（Asking Permission）

这是向上教练的“握手协议”。 “老板，关于现在的部门士气，我有一些可能不那么中听、但极其真实的观察，你愿意让我分享一下吗？” 当老板说“好”的时候，他的大脑防御机制已经降低了 50%。

第二：践行“一致性表达”

不要隐藏你的担忧。如果你觉得不对，要在场域中表达出来，但不要带评判。 “我感到有些担忧（我的感受），因为我观察到现在的计划与我们年初的愿景产生了一点偏离（客观事实）。”

第三：做“最后的一公里”支持者

老板最怕的是你只提问、不干活。 向上教练的结尾必须是：“为了支持您达成这个愿景，我作为您的伙伴，现在最需要做出的那个具体动作是什么？” 这能让老板感受到，你是在帮他成功，而不是在拆他的台。

7. 给管理者的一个“心力”练习

明天下午，找一个机会。当你的老板再次提出一个让你感到“离谱”的要求时，请挑战自己： 不要第一时间说“不”，也不要第一时间说“是”。

尝试问一个有关愿景的问题： “老板，为了让我们能更稳地拿到这个结果，您觉得我们现在最不该去碰的那条底线是什么？”

观察老板在那一瞬间的反应。你会发现，当你把他拉回到“底线”和“愿景”上时，他的自视甚高会转化为一种职业的严谨。

结语：在权力顶峰，为生命留一扇窗

回望我这 20 多年的职场路，从东北的长春到繁华的北京，从水晶石的副总裁到回到昆明翠湖边当一名纯粹的教练。我终于明白：老板，是组织里最需要被教练、却最没有人敢教练的人。

在《伙伴教练》的体系中，第 9 章是勇气的篇章。如果你不敢向上教练，你永远只是一个高级的执行器；如果你学会了向上教练，你就是那个能左右系统航向的舵手。

所谓的“转化”，其实就是让我们在那份巨大的权力压强下，依然能守住一个“伙伴”的独立与尊严。

我是薛铁鏻。愿你练就那一双“老手艺人”的巧手，在最高处的权力场中，盘出最动人的生命包浆。