—— 薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（四十六）

1. 序言：2007 年北京，那场险些让“奥运数字长卷”停摆的死锁

2007 年的盛夏，北京大屯路的水晶石总部办公楼里，夜晚的灯火从未熄灭。那是为了 2008 年北京奥运会开幕式做最后冲刺的关键时期。

我记得在一次关于“数字影像合成”的内部协调会上，两个核心部门的总监——创意总监（艺术派）和技术总监（代码派），爆发了前所未有的激烈冲突。创意总监追求极致的动态流光效果，而技术总监坚持现有的渲染引擎无法支撑那种计算负载，否则系统会崩溃。

双方从技术争论上升到人身攻击，最后直接在会议室里陷入了长达十分钟的死寂。那种冷，是即便北京窗外 38 度高温也无法融化的冰点。双方都拒绝沟通，甚至开始私下给团队下令：不配合对方的任何需求。

作为副总裁，我推门进去时，感到空气中弥漫着厚重的“火药味”和“冰渣子”。作为一名计算机专业硕士，我脑子里闪过一个词：死锁（Deadlock）。两个进程都在等待对方释放资源，结果谁也动不了，系统资源消耗殆尽，任务吞吐量降为零。

那一刻，我没有行使行政裁决权。我坐下来，开启了《伙伴教练》第 9 章关于**“冲突教练”**的介入程序。

今天，我们要深度解构的就是这个命题。作为一名 MCC，我想告诉所有处于矛盾夹缝中的管理者：冲突的终结，不在于判定谁对谁错，而在于你如何作为一个“高带宽的连接者”，重新接通那条断裂的信道。

2. 逻辑解构：冲突是系统的“协议不匹配”

在计算机网络协议中，如果发送方和接收方的波特率不一致，或者握手协议（Handshake）失效，数据传输就会产生大量的碎片（Noise）。

在组织冲突中：

• 表象冲突： 相当于“数据包碰撞”。大家在争论预算、资源、进度。

• 深层冲突： 相当于“指令集不兼容”。艺术家的“美学指令”和工程师的“逻辑指令”在内核层发生了碰撞。

• 情感冲突： 相当于“系统中毒”。愤怒和委屈像病毒一样占领了 CPU，让理性思考完全下线。

我常说，管理者要像老手艺人盘核桃一样。 盘核桃时，两颗核桃如果互相磕碰，只会两败俱伤。你得通过你的手心，在那份坚硬的对抗之间，注入一层温润的“润滑感”。教练作为连接者的任务，不是去消灭冲突，而是去重写那套不兼容的协作协议。

3. 为什么我们会对冲突感到“生理性排斥”？

结合《教练心理学手册》的研究，人类的大脑在面对冲突时，会自动触发“战斗、逃跑或冻结”的古老回路。作为管理者，我们通常会陷入三个误区：

第一：行政暴力干预

正如我在管理新高教集团和水晶石那些跨越全球（伦敦、新加坡、大连等）的分部时发现的，管理者最容易说：“都别吵了，听我的！”这能解决临时进度，但会埋下更大的隐患——两个部门从此进入“离心离德”的冷战模式。

第二：由于焦虑而产生的“和稀泥”

怕伤和气，所以大家你好我好。这叫“虚假和平”，代价是系统的低效运行。

第三：自身的“静电污染”

如果你自己都没做好 Grounded（脚踏实地），你进去调停时，会带着自己的偏见和焦虑，这就像是在火场里泼汽油。

我送我姐姐的孩子上学时，有一次他在路上和另一个小朋友因为争夺一个“游戏领袖”的位置吵得不可开交，甚至推搡起来。

• 低水平调停： “都不许动！再吵回家关禁闭！”（这只是权力的压制）。

• 连接者介入： 我蹲下来，平视他们，感受那份由于“想赢”而产生的紧绷，轻声问：“舅舅看到两个想把游戏玩好的小超人。如果我们要建那个城堡，是需要两个打架的将军，还是需要一个能分工合作的‘无敌纵队’？你们现在内心的那团火，是想烧掉城堡，还是想照亮城堡？” 那一刻，孩子们的攻击性消失了，他们开始思考目标。连接，始于将对方从“对手”还原为“伙伴”。

4. 教练的三重境界：关于“冲突化解”

在 ICF 核心技能 7（唤醒觉察）中，如何在冲突场域中剥离情绪、直击需求，是区分段位的硬指标。

场景：两名核心高管因为对明年战略方向的严重分歧，已经在高管会上互拍桌子，拒不出席对方主持的任何会议。

【ACC 级别：努力和谈的“调解员”】

• 表现： 关注于平息情绪，给双方讲道理，寻求妥协。

• 对话： “二位，都是公司元老，至于吗？各退一步，咱们以大局为重。老张你少说两句，老王你也别往心里去。”

• 心法： 他的内心是恐惧的。他认为冲突是不好的，他想用“社交礼仪”去粉饰太平。

• 效果： 双方表面客气，但深层的利益分配和认知冲突完全没动。

【PCC 级别：逻辑清晰的“问题拆解师”】

• 表现： 运用职业化的工具（如心情地图或需求矩阵），拆解冲突的 WHAT。

• 对话： “既然大家意见不一，我们来梳理一下。张总担忧的是成本风险，王总关注的是市场占有率。除了这两个选项，我们能否找到第三条路，能同时满足成本可控和市场扩张？我们来对标一下年初的 GRRATE 协议。”

• 心法： 关注目标达成，运用“具体的魔法”。他把冲突看作是一个待解决的优化题。

• 效果： 产生了一个理性的折中方案，业务得以恢复，但两人的“心结”尚未彻底打开。

【MCC 级别：存在的“场域消融师（Field Melter）”】

这是我在修行十年后，追求的“一入场域万物生”的境界。

• 表现： 他甚至不谈方案，他只是作为“容器”去承载那份愤怒和冷。

• 对话： 即使面对摔门而去的场景，他也保持那份脚踏实地（Grounded）。 “我坐在这里，我感受到这份冰冷背后，藏着两份同样滚烫的、由于极度热爱这家公司而产生的‘不被理解’的孤独。老张，在那份愤怒下面，你是在守护着什么？老王，你眼神里的那份不甘，是在替我们这个组织呼救吗？如果这一刻，我们不再为了‘谁是对的’而战，而是为了‘我们共同的初心’而哭，我们会看见什么？”

• 深度： 这种级别的介入，是直接在“Being（生命状态）”层面做功。当你能在冰点以下看到那份滚烫的初心时，冲突的能量会瞬间发生相变（Phase Transition）——从破坏性的热，转化为创造性的火。这就是转化的奇迹。

5. 案例复盘：那个在伦敦分公司“濒临决裂”的跨国团队

2012 年伦敦。当时一位英国籍的技术总监和一位北京派驻的运营总监，因为对“加班文化”和“交付质量”的认知差异，彻底闹崩了。英国总监认为北京在“谋杀创意”，北京总监认为英国在“消极怠工”。双方已经到了要通过律师发警告信的地步。

我飞往伦敦，在泰晤士河边的一间清静的小屋里，把他们两个约在了一起。 我没有看合同，也没有谈进度。 我做了一个动作：我分别请他们描述对方身上一个“让你最讨厌、但也让你最敬佩”的特质。

那个北京总监沉默了很久，说：“我讨厌他的固执，但我敬佩他那种为了 0.1 毫米的视觉偏差可以通宵不睡的‘专业敬畏’。” 那位英国总监愣住了，放下了交叉在胸前的手臂，说：“我反感他的催促，但我知道他背负着整个北京总部的产值压力，他在用他的身体为我们挡箭。”

在那一刻，冰化了。 所有的冲突，本质上都是因为我们看不见对方“背后的沉重”。

6. THOC 核心技术：如何炼就“神级”的连接力？

在《伙伴教练》的实践中，我建议管理者在面对冰点冲突时，内化这三个动作：

第一：实施“请求连接”协议

在冲突最激烈时，不要急着给建议。 “作为伙伴，我观察到我们现在的连接已经降到了红线以下。我不想谈业务，我只想请求一个许可：我们能不能花 10 分钟，先找回我们作为‘人’的那部分连接？” 当对方同意“建立连接”时，冲突的内核已经松动了。

第二：践行“非评价性镜像”

把双方的愤怒客观化。 “老张，我听到你由于担心预算超支而产生的巨大焦虑；老王，我听到你由于创意被阉割而产生的强烈愤怒。我现在的感觉就像是坐在一台引擎过热的跑车里，我们能先熄火三分钟，听听这台引擎真实的呼救吗？” 这叫“情绪数据化”。

第三：寻找“共同的敌人”

正如我在昆明翠湖边静修时悟到的：内耗是因为我们找错了对手。 把冲突的焦点从“人对人”，转化为“我们对问题”。 “现在真正的敌人不是老王，也不是老张，而是由于沟通损耗导致的 20% 效率流失。我们愿不愿意联手干掉这个‘损耗怪兽’？”

7. 给管理者的一个“心力”练习

明天上午，找两个正处于冷战或冲突中的同事或下属。 不要主持正规会议。请他们到茶室或户外，只做一件事： 请他们每个人分享一件在过去一年的合作中，对方做过的最令自己“意外且感动”的小事。

你作为教练，只负责维护场域的安全，不许任何人反驳。 观察当那份微弱的温情被唤醒时，他们眼底那层冰，是如何在阳光下慢慢消融的。

结语：在裂缝中，种下协作的红杉

回望我这 20 多年的职场路，从东北的长春到繁华的北京，从新高教集团的管理者到 Coach8 的创始人。我终于明白：管理者的天职，不是消除矛盾，而是利用矛盾去推动系统的升级。

在《伙伴教练》的体系中，第 9 章的冲突化解是“关系”篇章的最高峰。如果你不懂得做连接者，你永远只能在破碎的系统中修修补补。

所谓的“转化”，其实就是在那份刺骨的寒冷中，让我们重新发现——原来我们吵得这么凶，是因为我们都如此深爱着这份事业。

我是薛铁鏻。愿你练就那一双“老手艺人”的巧手，在每一道冲突的裂缝里，绣出最美的协作篇章。